“Ao longo das nossas carreiras, somos ensinados a nos conformarmos. Com o status quo, com as opiniões e comportamentos dos outros, ensinados a nos conformarmos com a informação que guia nossos pontos de vista”. Francesca Gino inaugura com estas palavras o que podemos ver, no mínimo, como um manifesto pelo pensamento crítico no ambiente de trabalho. Ou um manual para líderes sobre como motivar uma equipe. Professora nos cursos de Administração e Direito em Harvard, ela conduziu um estudo histórico. Os resultados, pesquisas complementares e os conselhos estratégicos de Gino você confere neste artigo.
Por que nos conformamos?
“Quase metade das pessoas trabalha em lugares onde sentem que devem se conformar em vez de questionar”. É o que garante a pesquisadora Francesca Gino depois de conversar com mais de duas mil pessoas, dos mais diversos setores do mercado. Décadas de estudos apontam que nos sentimos aceitos e acreditamos que nossos pontos de vista são mais credíveis quando nossos colegas compartilham deles. No entanto, ainda que a conformidade nos faça sentir bem, ela não nos permite “colher os benefícios da autenticidade”, descreve.
Além disso, devemos nos lembrar de que a linha entre fazer uma escolha e ser induzido a dizer “sim”, a abaixar a cabeça e concordar com o que não necessariamente concordamos, é uma linha tênue. “As organizações, de forma consciente ou não”, afirma Gino, “impelem seus funcionários a reprimir boa parte de sua personalidade na porta de entrada do escritório. Quem paga preço são ambos os lados: o engajamento cai, a produtividade cai, e também cai a inovação da empresa”.
A seguir veremos iniciativas que contribuem para reverter essa tradição mutuamente destrutiva. Ninguém espera que você consiga adotar todas elas, mas se puder considerar algumas a sério será um grande avanço para tornar sua empresa, ou ao menos a sua equipe, referência de engajamento e motivação.
Como deixar que sua equipe se rebele
1. Deixando que as pessoas sejam quem elas são
De quais valores você não abre mão? Quais crenças fazem com que você renuncie ao senso comum? Ou mesmo, que contrarie a influência de amigos, colegas e formadores de opinião? Refletir sobre isso torna você mais fiel a si mesmo(a). É o que poderíamos chamar de construção da sua autenticidade. E bem, quando você é autêntico(a) pode inspirar que as pessoas com quem trabalha também o sejam.
a) Encoraje os profissionais a refletir sobre o que os torna autênticos. Gino cita um estudo em que comparou dois grupos durante o programa de onboarding da Wipro. Um recebeu meia hora para pensar sobre o que era único neles e o que os tornava autênticos, e como poderiam trazer aquilo para o trabalho. O segundo grupo não teve esse tempo para reflexão.” Resultado: o primeiro seguia seu senso crítico antes de atender a ligações, em vez de seguir rigidamente o roteiro da empresa, performava melhor, e era mais propenso a continuar na empresa sete meses depois.”
Líderes também podem promover a reflexão sobre a autenticidade em suas equipes. O início de um novo ano é o momento natural para isso. Como moldar seus trabalhos – mesmo que de pequenas maneiras – para evitar a resignação. Outros momentos propícios são uma reunião de feedback, a conquista de uma promoção ou uma transição para um novo papel.
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b) Diga qual trabalho deve ser feito em vez de dizer como o fazer. Quando Colleen Barrett era vice-presidente da Southwest Airlines, ela definiu um objetivo: permitir que os funcionários fossem eles mesmos. Por exemplo, os comissários de bordo foram incentivados a entregar o anúncio de segurança exigido por lei, em seu próprio estilo e com humor. “Sempre pensamos que você não precisa atuar quando sai de casa para trabalhar”, disse. Essa filosofia ajudou a levar a empresa ao topo em termos de volume de passageiros, rentabilidade, satisfação do cliente e volume de negócios.
c) Deixe as pessoas resolverem os problemas do seu próprio modo. A Pal’s Sudden Service, uma rede de fast-food norte-americana segue esse princípio. Eles servem um carro a cada 18s no drive-thru, cometem um erro a cada 3600 pedidos (a média é 15) e atingiram 98% de satisfação dos clientes e 97% na inspeção sanitária. O turnover de assistentes de gestão é menor que 2% e apenas sete gerentes saíram, ao longo de 30 anos de história, sendo que dois foram por aposentadoria.
O treinamento que a Pal’s oferece às equipes explica parte desse sucesso. Novatos recebem 135 horas de instrução (a média do setor é cerca de duas horas). Como resultado, tornam-se confiantes de que podem resolver os problemas por conta própria e também sabem que podem pedir ajuda. “Um funcionário de 16 anos me mostrou um cachorro-quente com farinha de pão sobre ele e me perguntou se estava tudo bem. Respondi: ‘Você decide. Você o venderia?'”, relata um gerente da companhia.
2. Incentivando que cada um imprima o que sabe e faz de melhor
Michelangelo descreveu a escultura como um processo pelo qual o artista liberta a figura ideal do bloco de pedra onde dorme (“Eu vi um anjo no mármore e esculpi até libertá-lo”). Francesca Gino acredita que assim como o renascentista, um(a) líder deve incentivar as pessoas do seu time a “esculpir seus empregos”, de forma a trazer para fora os seus pontos fortes, e imprimir nele sua marca identitária.
a) Dê aos seus colaboradores oportunidades de identificar suas forças. A pesquisadora exemplifica mencionando um experimento que realizou com colegas da Universidade de Michigan. “Líderes de agências governamentais, de várias partes do mundo, deveriam refletir todas as manhãs sobre seus pontos fortes e como usá-los no trabalho. Além disso, leram descrições de momentos em que alcançaram seu melhor desempenho, escritas por pessoas em suas redes pessoais e profissionais. O efeito final foi que esses líderes mostraram mais engajamento e comportamento inovador do que os membros de um grupo de controle. E suas equipes tiveram melhor desempenho.”
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b) Procure combinar as atribuições aos pontos fortes. O Facebook é conhecido por contratar pessoas inteligentes, independentemente das posições abertas na empresa, reunindo informações sobre seus pontos fortes e projetando seus trabalhos de acordo. Outro exemplo é a Osteria Francescana, restaurante em Modena, Itália eleito o melhor do mundo em 2016 pela revista Restaurant, e apresentado no 1º episódio da série Chef’s Table.
Enquanto a maioria dos restaurantes, especialmente os mais bem classificados, mantêm uma hierarquia rígida, com títulos específicos para cada posição, Massimo Bottura, o proprietário e chef de cozinha da Osteria, promove um rodízio dos estagiários por várias posições, por pelo menos alguns meses, para que ele e sua equipe consigam adequar os trabalhos às pessoas, de modo que os recém-chegados expressem o seu melhor. Gino aconselha: “Se esse processo for muito ambicioso para sua organização, considere dar aos funcionários alguma liberdade para escolher responsabilidades dentro de suas funções atribuídas”.
3. Questionando o status quo e encorajando o time a fazer o mesmo
“Embora as empresas possam se beneficiar de práticas repetitivas que garantem a consistência, também podem estimular o engajamento e a inovação dos colaboradores questionando a história de ‘é assim porque assim sempre fizemos’.”
a) Questione “Por quê?”, questione “E se?”. Foi o que Max Zanardi fez por vários anos. Gerente geral da rede de hotéis Ritz-Carlton em Istambul, desejava repensar o conceito de luxo, a fim de oferecer aos clientes experiências incomuns. Por exemplo, a tradição era plantar flores no terraço do restaurante do hotel. “Por que sempre flores? Por que não legumes? Ou temperos?”. E esse questionamento resultou num terraço com temperos e legumes usados no restaurante – algo que os hóspedes apreciam bastante. Da mesma forma, líderes que questionam o status quo, aquilo que está dado como certo, dão aos funcionários razões para permanecerem engajados e muitas vezes chegam a novas ideias, em conjunto, que podem rejuvenescer o negócio.
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b) Enfatize que a empresa não é perfeita. Ed Catmull, co-fundador e presidente da Pixar Animation Studios, temia que novos contratados ficassem muito impressionados com o sucesso da Pixar e não desafiassem as práticas existentes. Assim, durante as reuniões de onboarding, citava exemplos de fracassos da empresa. “Enfatizar que somos todos humanos e que a organização nunca será perfeita dá aos funcionários liberdade para não se conformarem e ajudaram a construir o lugar.”
c) Busque se sobressair no básico. Garantir que os colaboradores tenham um profundo conhecimento sobre o funcionamento usual do dia a dia na empresa também propicia o questionamento do status quo. Se os funcionários são especialistas em todos os aspectos básicos de seu trabalho, a chance de trazerem inovações é maior. É como o chef Bottura acredita: para criar pratos inovadores, os chefs devem ser bem versados em técnicas de culinária clássica. Assim como Picasso, antes de subverter a forma com seu cubismo, aprendeu a desenhar como Rafael. E assim como James Joyce sabia escrever histórias de tempo linear, com seus elementos tradicionais, antes de trabalhar em seu Ulisses.
4. Criando experiências desafiadoras
É fácil entrar no piloto automático – para não dizer no tédio mortal – quando seu trabalho envolve pouca variedade ou desafio. Uma pesquisa conduzida por David H. Zald, da Universidade de Vanderbilt, mostra que o comportamento novo, como a tentativa de algo inédito ou arriscado, aciona a liberação de dopamina, um hormônio que ajuda a nos manter motivados e ansiosos para inovar. Pensando nisso, as dicas são as seguintes.
a) Expanda a variedade. Após uma análise de dois anos e meio de dados de transações de um departamento do banco japonês, Gino e um colega chegaram a alguns dados. Trabalhadores que recebiam tarefas diversas eram mais produtivos e a variedade os mantinha mais motivados. O que permitiu que o banco aumentasse sua competitividade.
Na rede de fast food Pal’s Sudden, os atendentes revezam tarefas (tirar pedidos, grelhar, ficar no caixa, e por aí vai). “Além de melhorar o engajamento, a rotação de trabalho amplia o conjunto de habilidades dos indivíduos, criando uma força de trabalho mais flexível. Isso torna mais fácil encontrar substitutos se alguém adoecer ou sair de repente, além de realocar pessoas de tarefas já desnecessárias.”, explica Gino.
b) Injete novidade no trabalho continuamente. A novidade é uma força poderosa, mais do que a estabilidade. Quando algo novo acontece no trabalho, prestamos atenção, nos envolvemos e tendemos a nos lembrar daquilo. Estamos menos propensos a subestimar nosso trabalho quando ele continua a provocar sentimentos fortes. Mas como aplicar isso à sua equipe?
O chef Bottura decide mudanças de última hora no menu para manter a emoção alta. No Pal’s, os funcionários aprendem a ordem de suas tarefas do dia logo antes de começar a trabalhar. Os líderes também podem introduzir a novidade se certificando de que os projetos incluem algumas pessoas que estão um pouco fora de sua zona de conforto, ou oferecendo desafios periódicos, como sugerir um novo processo de trabalho ou liderar um novo serviço.
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c) Identifique oportunidades para aprendizado e crescimento. Num estudo de campo conduzido por uma empresa de consultoria global, Francesca Gino e alguns colegas constataram que, quando o processo de onboarding não se concentra apenas no desempenho, mas também destaca oportunidades de aprendizado e crescimento, o engajamento e comportamentos inovadores são maiores seis meses mais tarde.
Outro caso: os chefs da Osteria Francescana podem acompanhar Bottura em eventos culinários, onde entram em contato com pessoas e culinárias de outros países, outras tradições, manifestações artísticas e culturas – fontes potenciais de inspiração para novos pratos. Quando trabalhou como consultora de pesquisa na Disney, Gino aprendeu que os membros do grupo Imagineering R&D eram encorajados a participar de clubes profissionais, conferências e a publicarem em periódicos acadêmicos. “As empresas podem ajudar a bancar cursos que podem até não se relacionar estritamente aos atuais empregos das pessoas, mas que expandem seus conjuntos de habilidades, ou são um combustível para sua curiosidade”, propõe a pesquisadora.
d) Ofereça responsabilidades aos colaboradores. Na Morning Star, se os funcionários veem um processo que se beneficiaria com diferentes habilidades, podem contratar alguém. Devem consultar colegas possivelmente afetados, mas não precisam de aprovação prévia e superior. Mesmo porque não há títulos de trabalho por lá. “A influência que os colegas exercem uns sobre os outros é determinada principalmente pela percepção da qualidade de suas decisões.”
5. Alimentando perspectivas mais amplas
Muitas vezes nos concentramos tanto em nosso próprio ponto de vista que temos problemas para compreender as experiências e perspectivas de outras pessoas. E quando assumimos posições de alto nível, pesquisas apontam, nosso foco egocêntrico se torna ainda mais forte. Aqui estão algumas maneiras de combatê-lo:
a) Instigue a olhar um problema por múltiplos ângulos. O que quer dizer imaginar o que diferentes tipos de público pensariam da sua nova funcionalidade, ou mesmo buscar abarcar o maior número de pessoas em suas comunicações. Na fabricante de eletrônicos Sharp, existe a máxima “Seja uma libélula, não seja um linguado”. Engraçado, mas o fato é que libélulas têm olhos compostos que veem múltiplas perspectivas ao mesmo tempo. Linguados tem os dois olhos no mesmo lado da cabeça e só podem olhar para uma direção de cada vez.
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b) Contrate pessoas com diferentes perspectivas. Décadas de pesquisas revelam que trabalhar entre pessoas de diversas culturas, vivências e origens nos ajuda a ver os problemas de novas maneiras, a analisar com mais cautela e a considerar ideias que passariam despercebidas, além de promover a criatividade. Gino relata que, na Osteria Francescana, os dois sous-chefs são Kondo “Taka” Takahiko, do Japão, e Davide diFabio, da Itália, diferem não só no país de origem, mas também nos pontos fortes e modos de pensar. Davide se sente confortável com a improvisação, por exemplo, enquanto Taka é obcecado pela precisão.
Uma qualidade procurada também por Rachael Chong, fundadora e CEO da startup Catchafire. Ao entrevistar candidatos a emprego, ela descreve os desafios potenciais e cuidadosamente ouve para ver se as pessoas buscam diversas soluções possíveis ou ficam presas em uma só. Ed Catmull, da Pixar, contrata outsiders (algo como “pessoas desajustadas do meio comum”), dá a elas papéis importantes, e as aclama publicamente por suas contribuições. “Mas muitas organizações fazem exatamente o oposto: contratam pessoas cujo pensamento espelha o da equipe”, lamenta Gino.
6. Dando abertura para ouvir opiniões contrárias
Muitas vezes procuramos por informações que confirmem nossas crenças. No entanto, dados que contrariam nossas opiniões e que até causam sentimentos negativos (como sensação de fracasso) podem proporcionar oportunidades para melhorar nossas organizações e a nós mesmos. Cabe aos líderes adotar táticas para empurrar os funcionários para fora de suas zonas de conforto, depois de usá-las consigo mesmos.
a) Procure por evidências que contrariam. Líderes não deveriam perguntar: “Quem concorda com isto?” ou “Que informações confirmam esse ponto de vista?”. Em vez disso, deveriam perguntar: “Que informações sugerem que esse não seja o caminho certo a tomar?”. É o que diz a pesquisadora Francesca Gino com base em seus estudos históricos. Mellody Hobson, presidente da Ariel Investments e presidente do conselho de administração da DreamWorks Animation, costuma iniciar reuniões de equipe lembrando aos participantes que eles não precisam estar certos. Eles precisam trazer informações que podem ajudar a equipe a tomar as decisões certas – o que acontece quando os membros expressam suas preocupações e discordam.
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b) Torne a discordância um padrão. Líderes podem estimular o debate durante as reuniões convidando os participantes a tomarem pontos de vista opostos. Quando os empregados da Pal’s sugerem ideias promissoras para novos itens do menu, elas são testadas em três lojas diferentes: uma cujo dono gosta da ideia (“o protagonista”), uma cujo dono é cético a seu respeito (“o antagonista”), e outra cujo dono ainda não tem uma opinião forte formada (“o neutro”). Isso garante que visões dissidentes sejam compartilhadas e auxiliem o CEO a decidir finalmente.
c) Reconheça dissidentes corajosos. Mesmo que instigadas a isso, pessoas tímidas ou juniores podem não contrariar opiniões. “Por isso, é preciso se certificar de que a equipe inclui pessoas que com certeza expressarão suas preocupações”, escreve Diana McLain Smith em The Elephant in the Room: How Relationships Make or Break the Success of Leaders and Organizations. Assim, uma vez que os mais relutantes virem que os pontos de vista dissidentes são bem-vindos, passarão a se sentir mais confortáveis em questionar e discordar também, ao invés de aceitar sem de fato acreditar naquilo.
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