Você jamais orientaria seu time a executar uma estratégia que nem sequer você entende, certo? Na verdade, talvez sim. Segundo o estudo de Donald Sull, expert em crescimento de empresas em mercados turbulentos, quase metade dos executivos não vê ligação entre as estratégias mais importantes da sua empresa. Além disso, dois em cada três gestores dizem não entender a direção estratégica que estão seguindo, não entendem aonde a empresa quer chegar. Se você passa por isso, veja agora uma nova forma de realizar o planejamento estratégico da sua empresa, com bem mais chances de sucesso e capaz de deixar todos a par do rumo a se seguir.
Comparar e Contrastar
Como líder, está nas suas mãos superar o problema da falta de noção sobre o futuro da empresa que paira sobre todas as equipes. A saída, você não imaginava, é recorrer a uma técnica que muitos professores usam e que pesquisadores educacionais recomendam para orientar adultos. A técnica é Comparar e Contrastar.
Digamos que você está tentando ensinar a uma criança o que é um retângulo. Seria um erro mostrar apenas um retângulo vermelho e identificá-lo como um retângulo. E por quê? Porque a criança pode supor que todos os retângulos devem ser vermelhos ou que a cor vermelha está relacionada com a forma retangular. Por isso, você precisa fazer distinções mais finas.
Uma abordagem melhor é ensinar à criança que um livro amarelo e uma janela branca também são retângulos (Comparar), ao passo que uma bola e uma lata vermelhas não são retângulos (Contrastar). O resultado esperado é que a criança seja capaz de generalizar essa compreensão para novas situações. Ela vai identificar facilmente a TV como um retângulo, mas não um pneu – mesmo que você nunca tenha dito nada sobre TVs ou pneus.
Parece um mero exercício de aprendizagem, você pensa, mas saiba que é justamente a técnica de Comparar e Contrastar que os profissionais desconsideram no momento de fazer o planejamento estratégico. Veja como aplicá-la de forma prática no seu dia a dia:
A lista de espera
O que se vê é uma exigência para que os líderes saibam com clareza quais são os objetivos estratégicos da empresa, mas raramente se exige que os líderes tenham certeza do que não é um objetivo. Se isso acontece com você, o consultor Nick Tasler tem uma solução: defina uma lista de espera para alguns objetivos estratégicos da empresa.
Vamos supor que, durante o planejamento estratégico desse trimestre, vocês chegaram a uma série de prioridades capazes de impulsionar o crescimento da empresa, como o lançamento de novos produtos, a melhora na qualidade dos produtos existentes, o aumento do envolvimento dos colaboradores nas decisões e a redução de custos.
Acontece que nem tudo que é importante pode ser prioridade. Por isso, antes de dividir tarefas e pôr a mão na massa, discuta com as lideranças das equipes quais objetivos devem ir para a lista de espera. Apesar de todos terem potencial para expandir a rentabilidade da empresa este ano, o ideal é destinar ao menos metade dos objetivos para a lista de espera, onde elas podem ficar por até 6 meses.
O case da Starbucks
Não se trata apenas de enxugar sua lista de projetos. Ao colocar lado a lado as prioridades, o time pratica sua aprendizagem comparativa. Por exemplo, se for definido que o lançamento da próxima geração de produtos vai para a lista de espera, enquanto a melhora na qualidade dos produtos existentes fica na lista de prioridades de curto prazo, vocês acabam de concordar que, apesar da empresa valorizar a inovação, a estratégia deste momento é melhor o que já existe.
Foi exatamente isso que Howard Schultz fez em 2008, quando decidiu retirar os sanduíches altamente rentáveis das prateleiras da Starbucks por nove meses. Ao tomar essa decisão, ele reiterou à diretoria e aos baristas a nova estratégia da empresa “reafirmar nossa autoridade em café.” E foi o que aconteceu: a Starbucks duplicou suas pesquisas para desenvolver novas criações de café. Schultz mostrou para os gerentes que “porque dá dinheiro” não era justificativa para desviar o foco do café.
Talvez, para sua equipe, um planejamento estratégico seja sinônimo de uma miscelânea de projetos, e é por isso que nem gestores nem a diretoria sabem qual é a verdadeira direção da empresa. Definir uma lista de espera é a saída desse impasse, justamente porque convida todas as lideranças a comparar e contrastar as prioridades. Um tema comum surgirá, e vocês concluirão que, com foco na execução, vocês terão um reinado mais seguro e mais duradouro – a maior de todas as suas prioridades.
E por falar em prioridades…
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