Feeling, faro, palpite, pressentimento, tino, instinto, intuição… Embasar seu processo decisório nisso é um perigo, certo? Na realidade, o que alguns dos maiores estudiosos do assunto afirmam é: se você tiver condições, faça alguns testes antes de se decidir. Daniel Kahneman e Gary A. Klein acreditam que somos incapazes de evitar a influência do instinto sobre nosso juízo, mas podemos identificar situações em que estamos propensos a ser parciais e, daí, tentar reduzir os riscos.
Para você entender de quem estamos falando, Kahneman recebeu o Nobel de Economia em 2002 por suas pesquisas sobre a psicologia do julgamento humano e do processo decisório, enquanto Klein é precursor na área de tomada de decisão naturalista, que estuda escolhas complexas e rápidas feitas diante de impasses do dia a dia. A seguir, você confere um resumo de como funciona nossa intuição e quais, afinal, são as quatro provas de fogo a que você deveria submeter seu instinto antes de se decidir.
De onde vem a intuição?
As últimas descobertas da neurociência sugerem que nosso julgamento começa de forma inconsciente – mais do que imaginamos. É como se existisse uma balança em nossa mente onde as marcas emocionais deixadas pelas nossas memórias pesam muito mais do que o lado racional, calculista, que pondera prós e contras. Começamos a sentir algo antes de ter consciência daquilo. Sentimos mal-estar, empolgação, pessimismo ou esperança antes mesmo de pensar a respeito. Assim funciona a intuição. E sua influência sobre nosso pensamento não é brincadeira. Justamente porque está baseada nisto: emoções.
“Emoções, tanto as positivas quanto as negativas, influenciam o recorte que fazemos das situações e a perspectiva que tomamos. Influenciam as opções que escolhemos analisar, as pessoas que decidimos consultar e as que decidimos ignorar. Estimulam a coletar mais dados de uma área do que de outra, a passar mais tempo e investir mais esforços em certas decisões, em detrimento de outras. Em poucas palavras, as emoções se infiltram em nossa tomada de decisão mesmo quando tentamos ser analíticos e racionais”, escrevem da McKinsey em artigo com base em uma entrevista com Kahneman e Klein.
Confiar na intuição? Só depois de alguns testes
A solução, então, é submeter sua situação a alguns testes. Ao todo são quatro, mas se ela não passar em um, já é o suficiente para você buscar novas fontes de informação para tomar sua decisão – o que inclui o conselho de pessoas de confiança, conselheiros propriamente ditos, e dados oferecidos por ferramentas digitais.
1. Teste da Familiaridade
Pergunta: Já passamos por situações semelhantes no passado, pelo menos algumas vezes?
Ação: Liste suas incertezas e entenda se tem experiência suficiente para julgar a situação.
Explicação: Nosso subconsciente é especialista em reconhecer padrões. Assim sendo, se temos um bom número de memórias para o cérebro escanear, é provável que nosso processo decisório resulte numa escolha apropriada e coerente. Mestres de xadrez, por exemplo, podem fazer boas jogadas em apenas seis segundos por conta dessa habilidade de identificar padrões.
No entanto, diversas decisões que foram igualmente baseadas em padrões foram desastrosas, você pode pensar. Como a escolha do general Matthew Broderick, do Departamento de Segurança Interna dos EUA, de adiar a resposta federal ao furacão Katrina.
Para não cair nessa, a técnica é: examine as principais incertezas da situação e se questione “Temos experiência suficiente para julgá-la?”. No caso do general, ele não tinha certeza se os diques haviam se rompido de fato e qual o nível de perigo a que população de New Orleans estava exposta. Infelizmente, suas experiências anteriores com furacões estava baseada em cidades acima do nível do mar. Logo, não eram suficientes para tomar aquela decisão.
2. Teste do Feedback
Pergunta: Já conseguimos um feedback de confiança em situações semelhantes no passado?
Ação: Busque um feedback honesto e confiável sobre uma situação semelhante que aconteceu.
Explicação: Experiências anteriores são úteis se aprendemos alguma lição – caso contrário, são só mero desgaste, ou pior que isso, são um repositório de falsas verdades e ilusões. No momento em temos tomamos uma decisão e concluímos nosso processo decisório, nosso cérebro se sente aliviado e assinala esse evento com um “selo de emoção positiva” – e passa a se lembrar dela como um bom julgamento.
Acontece que, com isso, nossos “selos emocionais” podem nos dizer que uma certa decisão foi inteligente, quando na realidade, bastaria uma análise mais objetiva para entender que foi uma má escolha.
Por exemplo, se mudamos de emprego antes de entender o impacto dessa decisão, ou se pessoas que nos poupam de más notícias, não recebemos o feedback de que precisamos para desenvolver os “selos emocionais” adequados. Resultado: caímos na ilusão de que tudo correu bem e que assim será novamente. Logo, a saída é buscar por um feedback honesto e confiável, que presenciou a situação e seus desdobramentos, para te alertar sobre um possível viés de interpretação.
3. Teste das Emoções Carregadas
Pergunta: Estou deixando que emoções muito fortes que eu vivi em situações parecidas ditem o meu julgamento?
Ação: Perceba se sua emoção passada pode estar influenciando seu julgamento e, se sim, compartilhe suas preocupações com outros decisores, ou peça que eles tomem a decisão final por você.
Explicação: Como vimos, todas as nossas memórias vêm com etiquetas emocionais, mas algumas dessas memórias são mais carregada de etiquetas do que outras. Se uma situação nos remete a emoções carregadas, podem acabar desequilibrando nosso julgamento. Por exemplo, saber por experiência própria que os cães podem te morder é diferente de ter tido uma experiência traumática com cães na infância. No primeiro caso, sua emoção te ajuda a interagir com mais cautela com cães. No segundo, ela pode te causar repulsa mesmo do cachorrinho mais fofo.
4. Teste da Independência
Pergunta: Meus interesses pessoais estão influenciando o meu processo decisório?
Ação: Conte com pessoas que não estão enviesadas por interesses pessoais, incluindo conselheiros e colegas.
Explicação: Se você está tentando se decidir entre dois escritórios para sua empresa e um deles é muito mais próximo da sua casa, tenha cautela. Seu subconsciente vai marcar com mais selos positivos as emoções relacionadas à lembrança do local conveniente. É por essa razão, inclusive, que uma prática padrão em reuniões de decisões estratégicas é solicitar aos executivos com interesses pessoais que deixem a sala ou se abstenham de votar.
Uma lógica semelhante se aplica a ligações pessoais. Quando certos auditores, foram convidados para demonstrar a um professor de Harvard que sua formação profissional lhes permitiu ser objetivos, independentemente da natureza da relação que tinham com uma empresa, eles demonstraram justamente o oposto.
Conclusão
Se sua situação não passa por algum desses quatro testes, é preciso fortalecer seu processo decisório e reduzir o risco de um resultado ruim. Normalmente existem três maneiras de fazer isso:
1) Uma liderança mais incisiva, que assuma as consequências de sua decisão;
2) Contar com experiência adicional e dados extraídos de ferramentas;
3) Estimular o diálogo entre a equipe e pedir opiniões bem embasadas.
As duas últimas táticas são, sem dúvida, as mais eficientes. Ainda que não exista uma fórmula mágica para a decisão ideal, vemos, a partir da perspectiva de Kahneman e Klein, dois estudiosos sérios do processo decisório, que é possível analisar de forma um pouco mais pragmática qualquer que seja a situação e, assim, não sofrer tanto com a sina da indecisão que afeta de geminianos a virginianos, de jovens a velhos, de líderes de empresas a líderes de países.
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