A partir da semana que vem, o Blog do Runrun.it receberá colunistas fixos, que falarão sobre temas caros para nós, como gestão, liderança e produtividade. Para inaugurar a nova fase do blog, publico esta entrevista com o primeiro colunista convidado, Sílvio Celestino, sócio da Alliance Coaching. Ele é coaching e autor do livro Conversa de Elevador – Uma Fórmula de Sucesso para sua Carreira, com dicas de marketing pessoal.
Sílvio entrou no mundo da liderança corporativa quase que por acaso. Empresário do ramo de TI, seu interesse pelo negócio começou a se perder no começo dos anos 2000, principalmente com e estouro da “bolha da internet” e com o ataque ao World Trade Center de Nova York, em setembro de 2001. Por conta de uma palestra na Câmara Americana de Comércio, logo depois do fatídico 9/11, um consultor o encorajou à carreira de coaching. Três anos se passaram, e depois de um curso de liderança nos Estados Unidos, chegou ao Brasil um dos primeiros treinamentos profissionais de coaching. Ele foi o primeiro aluno, do mundo todo, a acertar 100% das provas. Aí foi inevitável trilhar por esse caminho. Segue o melhor do nosso bate-papo:
Quando se está num cargo de liderança, você é alçado a cuidar das pessoas, e muitas vezes não está preparado para isso.
Qual é a grande diferença entre líderes de grandes e pequenas empresas?
A gestão de um grande grupo empresarial é mais complexa, envolve as características da liderança e também a cultura organizacional. Em empresas multinacionais, por exemplo, existe a dificuldade de se adaptar às culturas locais. Quanto maior a empresa, maior a necessidade de organização e maior a burocracia.
Eu digo que nas empresas pequenas as decisões são tão rápidas quanto uma lancha. Já nas grandes, é como um transatlântico. Nestas, elas devem levar em conta a visibilidade a longo prazo.
Por isso as empresas menores tomam mais decisões de risco?
As empresas grandes só tomam decisões de risco quando há necessidade de luta de vida ou morte para elas sobreviverem.
Eu tenho lido que, nas empresas mais inovadoras, as lideranças estão vindo das camadas médias da hierarquia das organizações. Como você vê isso?
Quanto maior a empresa, maior a possibilidade da liderança vir da área técnica. Por exemplo, a pessoa é um vendedor nota 10, é promovido e vira um gerente nota 2. O que você leu é sobre a liderança informal, mas que não promove ninguém. Por outro lado, um gerente não continua a ser gerente se não se transformar em líder.
Você precisa ser bem visto por pessoas dois níveis acima de você para receber uma promoção e permanecer no cargo. E isso pode acabar em erro porque a diretoria e a presidência procuram por uma pessoa perfeitamente técnica, não por aquela que sabe motivar.
A promoção à gerência é a etapa mais frequente antes da demissão.
Em qual nível está o Brasil em termos de lideranças empresariais?
Aqui no Brasil a maioria das empresas não contrata coaching de maneira apropriada. O coaching precisa estar no pipeline de liderança, desde o momento que o colaborador entra como trainee, passa para superintendente, gerente… Até o dia que vira presidente. Se não tem essa estrutura montada para cargos e competências, não adianta.
Um exemplo positivo brasileiro é a Votorantim, onde o coaching é dado a gerentes ou até antes, a pessoas que se tornarão gerentes em um curto espaço de tempo. Ele deve ser dado para pessoas que a empresa investirá a longo prazo, estratégicas.
Como as empresas não têm contratado de forma adequada, muitas vezes o coaching é usado para resolver problemas, e isso é função do consultor em liderança, não do coaching.
Qual é a grande diferença entre gestor e líder?
Gestor vem de gesto*. Antigamente, no cais, o estivador precisava que seu chefe apontasse para ele e indicasse o que fazer. Esse gesto mostrava o trabalho a fazer. Gestor é aquele que indica. Eu chamo o gestor também de administrador, de executivo. Ele é quem conhece a ciência da Administração, diferente do empreendedor, que tem intuição, feeling.
O que queremos é transformar esses gestores em líderes, que sabem comunicar, dar feedback, follow up. Essas características devem se entrelaçar com a ciência administrativa. Senão, o sujeito será demitido. A promoção à gerência é a etapa mais frequente antes da demissão.
Quais são as reclamações mais pontuais que você escuta dos seus clientes?
São basicamente três: 1) Eles não conseguem fazer com que as pessoas façam o que eles pedem. Para você ter uma ideia, o profissional médio brasileiro produz só 1/5 do que produz o americano. 2) O que fazer para conseguir equilibrar o lado pessoal com o profissional, e 3) Como gerenciar a própria agenda, com pressão tanto da direção da empresa quanto do pessoal operacional que essas pessoas lideram. Todas essas questões são de processo.
Parece que todas as reclamações são em função da gestão de tempo…
Da gestão da qualidade do tempo. Você deseja ter 8h dedicadas à vida pessoal, 8h de sono e 8h dedicadas à vida profissional? Qual vida você deseja ter? Na verdade, não é o tempo que você dedica, mas a qualidade do tempo que você dedica. Se você trabalhar mais, mas ficar 3h com sua família, e essas 3h são de verdade, não tem problema. Você deve avaliar quem você quer encontrar e o que falar para essas pessoas para que esse tempo juntos seja realmente bem investido.
Existe método para tudo, mas as pessoas não gostam de usar. Se usassem, seriam muito mais produtivas.
Existe um estudo da consultoria norte-americana McKinsey, realizado com cerca de 1.500 executivos, que mostrou que apenas 9% deles estão muito satisfeitos com a maneira como o seu tempo é alocado. Ou seja, não estão investindo tempo naquilo para o que são pagos. O problema também é a gestão da qualidade de tempo?
Quando se está num cargo de liderança, você é alçado a cuidar das pessoas, e muitas vezes não está preparado para isso. Você não se dá conta de que tem que trabalhar com as questões humanas – a falta de um funcionário num dia estratégico, por exemplo. É preciso ter um backup sempre. Quanto mais backups de pessoas você tiver, mais qualificado na governança corporativa você é. Se você não está na empresa, quem vai resolver por você? E assim por diante. Pessoas são patrimônio da empresa, e cuidar delas também é alocar tempo para o que se está sendo pago. Mas muita gente não vê dessa maneira.
Reunião, por exemplo, é uma grande forma de ganhar tempo (confira um texto do Sílvio com um manual para reuniões). Mas existem protocolos para organizar uma reunião. Não tem que fazer para tudo! Tem que ser como num jogo de tênis, com as regras combinadas antes, senão ninguém chega a lugar nenhum.
Se você não tem o poder da síntese em uma reunião, não usa métodos para otimizar seu tempo, não conseguirá ser produtivo nem na empresa nem na vida pessoal. Existe método para tudo, mas as pessoas não gostam de usar. Se usassem, seriam muito mais produtivas.
*Segundo o site origemdapalavra.com.br, a palavra “Gestor” vem do Latim gerere, que significa “portar sobre si”. Metaforicamente assumiu o significado de “aceitar um encargo, portar uma obrigação”, donde “executar, fazer, gerir”. Também fala sobre uma fonte Indo-Europeia gas-, ligada a ga-, “andar”, donde “fazer andar”, “conduzir”, “portar”, corroborando para a teoria de Celestino.
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