Há mais de 10 anos, eu estava sentado em um micro-ônibus, parado em um engarrafamento em algum lugar de Nova Déli. Eu passei 10 dias na Índia em 2005, uma boa parte de cada um deles nessa situação.
Era uma missão empresarial organizada pela Feevale, uma universidade de Novo Hamburgo, na região metropolitana de Porto Alegre, visitando diversas instituições, muitas delas bem distantes uma das outras, numa era pré-Waze e com um motorista dono de um senso de orientação deficiente.
A Índia é um país interessante para ficar preso no trânsito. É possível ver vacas (os donos deixam elas soltas na rua durante o dia para “pastar” o que der), encantadores de cobras (a dura verdade é que as cobras são surdas e estão indo atrás do cheiro de xixi de rato impregnado na ponta da flauta, e não da música) e contemplar o caos no trânsito na sua versão mais, bem, caótica (os caminhões têm adesivos pedindo para quem vem atrás buzinar, uma desejo que é sempre atendido).
Mas a verdade é que, depois de um tempo, qualquer cenário externo adquire uma dimensão corriqueira. Assim, nós passávamos o tempo dentro do ônibus em longas conversas.
Lá pelas tantas, um dos integrantes da missão, um senhor muito experiente no ramo de curtumes, sentou do meu lado e perguntou se eu trabalhava com tecnologia.
Eu disse que sim, de certa maneira, e me preparei para tentar configurar o telefone dele, algo ao alcance das minhas capacidades então, ou dar alguma dica furada sobre o melhor computador para se adquirir no momento.
Mas ele queria saber outra coisa. Sua pergunta me pegou de surpresa: “Então me conta: como os caras conseguem falir uma empresa nessa área?”. Vendo a minha confusão, ele agregou: “Meu sobrinho tinha uma empresa de tecnologia. Eles não têm estoque, quase não têm funcionários e mesmo assim conseguiram quebrar”.
Eu fiz o que faço em momentos nos quais não sei bem o que dizer: comecei a limpar os óculos com cara de concentrado. Geralmente, no final desse processo, fico com lentes limpas e tenho algo para comentar. Não deu muito certo dessa vez e eu tive que acabar desconversando.
Nada na vida é em vão, ou pelo menos isso costumam dizer diversos gurus, então, agora, uma década depois, me parece que a pergunta do meu colega de missão é um bom tema para um post.
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Como, afinal, empresas de tecnologia quebram?
Conversei com dois empresários na área de revenda de software corporativo para perguntar, afinal, como se faz para quebrar uma empresa de tecnologia, na qual não é preciso comprar couro cru, tratá-lo com produtos químicos e vendê-lo depois, correndo o risco de fazer bobagem em qualquer uma dessas fases e se dar mal.
A resposta tem tudo a ver com com o sistema de distribuição indireta, um aspecto central no mercado de tecnologia. Grandes empresas trabalham com o modelo (muitas vezes através de um sistema de diferentes níveis efetivamente bizantino). Pequenas empresas visam crescer adotando o modelo.
Na última década, a popularidade crescente de aplicações na nuvem levou alguns incautos a preverem que os intermediários na área de TI estavam com os dias contados e que os clientes adquiriram seus sistemas diretamente de meia dúzia de grandes fornecedores.
No final das contas, o fato de que os sistemas deixaram de ser oferecidos materialmente e passaram a sê-lo através da nuvem teve pouca influência: grandes empresas de software como serviço, assim como seus antecessores fizeram antes, se esforçam por organizar canais de venda em hoje em dia.
É assim uma característica definidora do mercado que fornecedores de tecnologia e as suas revendas têm uma relação íntima de mútua dependência, funcionando numa base quase matrimonial, enquanto outros setores da economia operam mais como jovens usando o Tinder.
Como podem atestar os leitores casados, o problema como relações matrimoniais é que elas são complicadas.
As relações mudaram
No caso do setor de tecnologia, as principais complicações são três: as pessoas responsáveis pela relação com os canais mudam, a maneira como as empresa querem vender suas tecnologias muda e o interesse delas pelos mercados locais muda. Em todas essas três situações, a empresa do sobrinho do dono do curtume está do lado fraco da corda.
Na grande maioria das entrevistas que fiz ao longo de anos com responsáveis pelos programas de canais de empresas, em algum ponto da conversa, surge a promessa de “regras mais transparentes para os parceiros”, algo que já havia sido dito pelos antecessores dessa pessoa no cargo.
Quando o novo responsável por canais for contratado, em um prazo que geralmente fica entre três e cinco anos, mas pode ser menor, ele também vai dizer que tem entre seus objetivos “regras mais transparentes para os parceiros”.
Se todo esse empenho em torno de transparência fosse efetivo, as regras de canal já teriam virado uma dessas portas de vidro muito limpas nas quais gente distraída bate a cara de vez em quando.
A verdade que as fabricantes não gostam de reconhecer e tentam amenizar um pouco com todas essas regras é que nas relações com os canais o fator interpessoal conta muito na hora de tomar decisões, sobre para quem vão os leads, sobre que iniciativas serão apoiadas e assim por diante.
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Fora do controle
Resultados trimestrais também contam bastante, de forma que os profissionais dentro das fornecedoras estão girando constantemente. Quando novas pessoas entram, abre-se a possibilidade mudar o status do relacionamento dos canais de uma maneira que eles não controlam.
Outra coisa que está fora de controle são as prioridades dos fabricantes. Um exemplo prático: tempos atrás, a Microsoft fez uma tentativa de entrar com mais força no mercado de banco de dados. Muitos parceiros embarcaram junto.
Lá pelas tantas, a Microsoft viu que não ia levar e mudou a estratégia, passando a focar na venda do software de Business Intelligence Power BI como isca para emplacar o banco de dados.
O problema é que o canal que sabe vender banco de dados não é o canal que sabe vender BI, então muita gente ficou na poeira, porque nenhum canal tem controle sobre esse tipo de mudança.
A forma mais escancarada que um fornecedor pode influenciar no destino dos seus canais é simplesmente decidir entrar diretamente no mercado deles, o que acontece com bastante frequência.
É uma perspetiva que tem muitos parceiros aterrorizados, porque é alteração no ambiente de negócios sobre a qual eles tem o menor controle nível de controle.
Uma multinacional pode decidir que é hora de entrar diretamente no mercado brasileiro, fazendo isso através da compra do seu maior canal do país. Uma empresa que já tem presença no país pode decidir fazer o mesmo movimento em nível regional, com a abertura de uma nova filial.
Em ambos os casos os parceiros alvos da oferta de compra não têm muita alternativa a aceitar a oferta, passando a ser parte do time do seu antigo fornecedor. É uma mudança de carreira que muitas vezes não dá certo. Todos os outros parceiros acabam ficando em segundo plano.
Também é verdade que ninguém na vida tem controle de tudo quando existe uma outra parte envolvida. Para voltar à minha metáfora matrimonial, quem quiser controlar tudo precisaria manter um relacionamento boneca inflável, uma perspectiva bastante deprimente.
O problema é que as empresas que quebram na área de tecnologia são aquelas que não conseguem controlar o que está fora de seu controle, e, além disso, também não fazem nada para assumir o comando do que está ao alcance das suas mãos.
Quais são essas coisas? Bom, esse será o tema do meu próximo post.
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