People Analytics: A tendência que está transformando a gestão de pessoas

People Analytics: A tendência que está transformando a gestão de pessoas

Parece que finalmente a gestão de pessoas subiu de patamar. E como não podia deixar de ser, foram os avanços tecnológicos em computação os responsáveis por isso. Para ser mais específico, é de People Analytics que estamos falando – o processo de coleta, organização e análise de dados sobre o comportamento dos colaboradores, com o intuito de contribuir para a tomada de decisão em uma empresa – antecipando tendências e aprimorando a estratégia.

Dito de outra forma, People Analytics é o reconhecimento de que os colaboradores são o mais valioso recurso de uma empresa e que, portanto, é necessário mensurar para entender o que os torna engajados, produtivos e felizes no ambiente de trabalho. Neste artigo, você verá as mais recentes descobertas obtidas por meio de People Analytics que estão ajudando de líderes de equipe a áreas inteiras de RH de todo o mundo a engajarem seus colaboradores.

“As organizações que estão abandonando seus programas de talentos tradicionais para abraçar a gestão estratégica de pessoas não só estão se tornando líderes, como também muito desejadas pelos grandes talentos no mercado”, afirmam com otimismo Todd Randolph e David Costar, diretores da KPMG.

Neste artigo, você confere:

1. Afinal de contas, o que é People Analytics?

Em nosso último artigo sobre People Analytics, “Transforme seu ambiente de trabalho usando Big Data”, trouxemos a definição do termo segundo o CEO da Humanyze e expert no assunto, Ben Waber. “Quando usamos dados para entender os comportamentos dentro do ambiente de trabalho que tornam as pessoas eficientes, felizes, criativas, especialistas, líderes, seguidores, enfim, estamos usando People Analytics.” Detalhando melhor, funciona assim:

A empresa coleta dados de diversas fontes, como redes sociais, metadata (dados sobre dados), reviews de usuários, tendências de vendas e de marketing, entre outras. Esses dados (data) são organizados e apresentados – por um Data Scientist ou, em alguns casos, um software de gestão – de tal forma que seja possível reconhecer as razões para o problema em questão. Afinal, há sempre um problema específico a se investigar antes de iniciar a busca.

Que problemas podem ser esses? De acordo com Josh Bersin, estrategista e pesquisador ligado à Deloitte, dentre os principais entraves que as empresas desejam solucionar, ou mesmo prever para investir na prevenção, destacam-se: baixa produtividade nas vendas, baixo engajamento dos profissionais em geral, dificuldade de retenção de talentos, fraude, e queda na satisfação dos clientes.

Há, digamos, 10 anos esse processo costumava ser caro e demorado. No entanto, com cada vez mais informações sendo armazenadas na internet, e de forma ininterrupta, os softwares de análises de dados foram se tornando acessíveis e mais precisos e, assim, se tornaram os melhores amigos dos gestores de RH, explica Waber.

2. Por que People Analytics importa para a Gestão de Pessoas?

A Glassdoor – plataforma de reviews de profissionais e ex-profissionais sobre suas empresas – revelou que o engajamento médio dos colaboradores é 3,1 de 5 – e a concentração de empresas com esse nível é bastante alto.

A questão que se impõe é: “O que as empresas que conseguem um engajamento acima de 4 estão fazendo?”. Josh Bersin não tem dúvidas: “As empresas precisam desesperadamente de dados para descobrir o que faz as pessoas se unirem, o que faz as pessoas ficarem, quem é mais suscetível a ser mais bem-sucedido e o que podemos fazer para amadurecer nossa capacidade de liderança, o atendimento ao cliente e a inovação. E todas estas questões podem ser diretamente respondidas por um processo bem feito de People Analytics”.

Para descobrir se as empresas têm uma boa noção do que seria este processo, a Bain & Company entrevistou executivos de mais de 400 empresas em todo o mundo, a maioria com receitas de mais de US$1 bilhão, investigando sua capacidade de analisar dados, sua agilidade para tomar decisões e a eficácia dessas decisões. Os resultados foram surpreendentes: só 4% das empresas são realmente boas em análise de dados, “um grupo de elite que usa as pessoas certas, as ferramentas, os dados e com o foco certos”, avaliam os pesquisadores.

Em suma, são empresas que já usam ideias provenientes da análise de dados para mudar a forma como operam ou melhorar seus produtos e serviços. E a diferença é visível. Estas empresas são:
– 3x mais propensas a executar as decisões planejadas;
– 5x mais propensas a tomar decisões mais rápidas; e por conta disso,
– 2x mais propensas a figurar no quartil superior do desempenho financeiro em seus mercados;

No entanto, é preciso ser honesto. Bersin relembra uma fala do filme Moneyball (O Homem que Mudou o Jogo, no Brasil): “ter a resposta não faz acontecer”. Ou seja, é preciso estruturar as ações e ter um planejamento sério para não deixar morrer no papel o que se descobriu por meio de People Analytics, por mais que as revelações contrariem muito do que se pregava. Ignorar os fatos só agravará o problema.

O estrategista relembra uma conversa que teve com uma grande empresa que descobriu, por meio de análises precisas, que estava pagando menos do que devia seus funcionários de alto desempenho e pagando, digamos, a mais os de nível médio. “Apesar de saber isso, a empresa levou vários anos para ensinar os gestores (e a própria organização) que as pessoas passariam a receber de forma mais justa, e estaria tudo bem dar a alguém um aumento enorme por um alto desempenho e um aumento mediano para um desempenho justo”.

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3. Cases de sucesso: People Analytics na Gestão de Pessoas

CASE #1

“Casa de ferreiro, espeto de pau”. O ditado estava encaixando perfeitamente para a Nielsen, empresa global de pesquisas de mercado, que não conseguia identificar o motivo da saída de seus colaboradores, quando Piyush Mathur, líder do programa de People Analytics da companhia, resolveu investigar os fatores que levavam as pessoas a pedirem demissão. A companhia conta atualmente com um quatro de 40.000 profissionais.

Conforme este artigo de Keenan Steiner, a empresa buscou investigar com fórmulas simples, e o principal alvo tornou-se a prevenção de atritos. Primeiro, eles tiveram que encontrar um modelo relativamente simples para medir isso. E depois precisaram implementar programas para corrigir o problema. Por último, mediram o impacto e compartilharam os resultados com os executivos de uma forma convincente.

Ao invés de gastar tempo rastreando dados exatos, a Nielsen usou um modelo que gerou insights sobre como reter mais colaboradores. As conclusões centram-se em dois pontos: 1. o primeiro ano é mais importante; e 2. Ainda que promoções ajudem a manter funcionários, o melhor é fazer movimentos laterais.

O texto lembra que muitas vezes o departamento de Recursos Humanos fornece insights mas não fazem ações. Por isso, Mathur alerta: “Temos que continuar essa jornada, estar envolvidos na implementação. E temos que medir os resultados”.

Depois de identificar os atributos dos funcionários com a maior probabilidade de deixar a empresa nos próximos seis meses, os líderes realizaram bate-papos com os funcionários. O resultado? 40% do grupo foi transferido para novos cargos.

Além disso, a Nielsen também montou um programa chamado “Golden Year” (“Ano de Ouro”), que acompanha de perto o primeiro ano de um novo colaborador. Outra ação foi desenvolver o “Ready to Rotate” (“Pronto para girar”, em tradução livre), no qual um grupo capacita os funcionários a buscar novos desafios dentro da empresa. A equipe de People Analytics descobriu que fazer um movimento lateral aumenta a chance de um profissional ficar na empresa em 48%.

A equipe também se concentra em alguns outros projetos na gestão de pessoas. Um tem o objetivo de desenvolver às mulheres para ocuparem 50% dos cargos de liderança (contra atuais 34%). Outro é o “Strategic Workforce Planning”, que visa garantir que a Nielsen retenha os funcionários com as habilidades necessárias para os trabalhos de hoje e do futuro.

CASE #2

No artigo “People analytics reveals three things HR may be getting wrong” (“People Analytics revela três coisas que o RH pode estar fazendo errado”), pesquisadores ligados à McKinsey narram o caso de uma grande seguradora norte-americana que enfrentava um alto índice de desgaste nas relações e rotatividade nas equipes.

A primeira reação foi oferecer bônus aos gestores e colaboradores que escolhessem ficar na empresa. Resultado: um fiasco. Foi então que tomaram uma decisão: reunir dados e criar perfis de profissionais propensos a deixar o emprego. Isso envolveu uma gama de informações, como perfil demográfico, formação profissional e educacional, avaliações de desempenho e, claro, os benefícios financeiros recebidos.

Depois de uma sofisticada análise de dados, uma das principais constatações veio à tona: os profissionais de equipes pequenas, com promoções espaçadas por longos períodos e cujos gestores demonstravam baixo desempenho eram mais propensos a sair. Identificados esses profissionais, o próximo passo era convencê-los a ficar. Assim, a empresa passou a oferecer mais oportunidades de desenvolvimento e apoio de um gestor mais capacitado para a gestão de pessoas.

Oferecer bônus, por outro lado, mostrou ter pouco ou nenhum efeito persuasivo. Como resultado, os recursos que seriam alocados para formas de retribuição ineficazes foram para o desenvolvimento dos profissionais e para uma melhor formação dos gestores

“O desempenho e a retenção de ambos melhoraram, com uma economia significativa, mostrando mais uma vez a importância de se vasculhar dados. Quando bem aplicado, o People Analytics traz mais justiça, poupa tempo e gastos. Às vezes, até de forma contra-intuitiva”, resumem os pesquisadores. E por falar em contra-intuição, vamos a um novo case.

CASE #3

A famosa companhia de pesquisas McKinsey já havia analisado o uso de People Analytics de um sem-número de empresas quando decidiu fazer sua própria pesquisa. O desafio era melhorar sua gestão estratégica de pessoas, detectando padrões de comportamento, até então não observados, que contribuíam para a retenção de talentos.

Primeiro, realizaram workshops e entrevistas para gerar ideias e hipóteses. Ao longo do tempo, foram coletadas centenas de dados, prontos para serem testados. Então, rodando diferentes algoritmos, foi possível identificar grupos específicos de funcionários, e fazer previsões. Por fim, realizaram uma série de oficinas e pesquisas em focus groups para validar os insights e desenvolver as iniciativas.

Os insights foram contra-intuitivos, mas empolgaram. “Esperávamos que fatores como avaliação de desempenho de um indivíduo ou remuneração fossem os principais preditores de abandono. Mas nossa análise revelou que a falta de mentoria e coaching, e de uma ‘afiliação’ entre pessoas que têm interesses semelhantes figuravam no topo da lista”, dizem os pesquisadores. Resultado: o risco de abandono na companhia caiu entre 20 e 40% quando os profissionais passaram a receber coaching e mentoria.

CASE #4

Leandro Ogalha, sócio e diretor de planejamento da agência Tboom, conversou com nossa equipe e contou como o Runrun.it, ferramenta de gestão do trabalho que ele considera também uma ferramenta de People Analytics, trouxe visibilidade dos dados e o ajudou como líder.

Ele diz: “Os dados fornecidos por ferramentas como o Runrunit te dizem, por exemplo, quem está fazendo o que naquele momento, quanto tempo você gasta para produzir e quando irá entregar aquele projeto. Você tem uma visão global da produção da sua empresa, desde a equipe até o indivíduo.”

O resultado, ele afirma, é um amadurecimento da liderança, pois o gestor ganha acesso aos dados. “Na minha visão, liderança é ter alguém que indica à equipe quais caminhos ela tem que seguir, como ela pode melhorar um processo ou uma entrega.”

Ao pedirmos para se aprofundar nesse aspecto, Ogalha responde “Um líder precisa se dedicar ao aprimoramento da carreira dos membros da sua equipe. Mensurar o desempenho de uma equipe, onde ela tem de se desenvolver e criar metodologias para valorizar seu trabalho, direcionar o desempenho dos profissionais, criar programas de incentivo aos profissionais e desenvolvimento de carreira. Isso beneficia a empresa toda.”

Afinal, como ele ressalta, “Não adianta ter dados que te permitam apenas cobrar do ponto de vista da performance de hora. Essas ferramentas são auxiliares para você olhar para o cotidiano do seu profissional e entender como ele pensa o trabalho. A partir desse dado numérico, é possível rediscutir métodos e processos e traçar caminhos mais objetivos. Do contrário, o People Analytics irá se tornar um software de métricas quantitativa só.”

4. Como implementar People Analytics na minha empresa?

Na opinião de uma conceituada dupla de pesquisadores da Bain, adotar ferramentas analíticas avançadas pode ajudar sua empresa a “clonar” seus melhores tomadores de decisão, para que você consiga tomar decisões melhores e mais rapidamente, em qualquer situação que exige seu julgamento. No entanto, você poderá enfrentar uma certa resistência das pessoas, uma vez que um sistema significará para elas uma nova forma de fazer as coisas.

Para reverter isso, podemos aprender com as empresas bem-sucedidas nessa tarefa que existem três formas de convencer sua equipe:

a) Adote uma ferramenta, mas aja de forma democrática

Muitas vezes as pessoas temem ferramentas analíticas, porque não entendem o que está dentro da “caixa preta” daquele sistema, ou por que ele é importante. Por isso, algumas empresas começaram a envolver os colaboradores que serão afetados pelas novas ferramentas, antes de adotá-la, ouvindo e refinando seus pedidos.

Quando decidir por uma solução, garanta que todos entendem como usá-la, envolvendo-os num treinamento ou compartilhando com o pessoal materiais didáticos. Se houver uma abordagem democrática da liderança e uma experiência de interação com os afetados pela transformação, você terá na realidade defensores de People Analytics em sua empresa.

b) Envolva a equipe de Marketing na implementação

“Especialistas em tecnologia que criam ferramentas analíticas não são necessariamente as pessoas mais indicadas para contar a todos por que aquelas ferramentas são importantes. Afinal, nem sempre a habilidade de se comunicar anda de mãos dadas com um diploma de engenharia”, explicam os pesquisadores.

Por isso, nada melhor do que contar com sua equipe de Marketing para desenvolver um plano de comunicação sobre a implementação das ferramentas analíticas na sua empresa. Dentro desse plano, é recomendável haver esclarecimentos sobre a privacidade dos usuários e dos clientes, para prevenir atritos.

c) Tente começar por quem mais precisa

Os pesquisadores da Bain relatam um caso bem interessante. Uma certa empresa queria introduzir uma nova ferramenta para ajudar seus representantes de vendas a identificar vendas promissoras, mas receava que as pessoas nunca fossem usá-la. Então, os executivos identificaram uma filial que estava muito atrás de bater a meta, ou seja, com a menor chance de receber sua comissão, e ofereceram a essas pessoas a ferramenta em primeira mão, dizendo, “Tentem isto. Pode ajudar.”

O resultado foi que os representantes, desesperados por qualquer coisa que pudesse impulsionar seus resultados, experimentaram a nova ferramenta. E quando descobriram seu poder, começaram a fazer propaganda aos colegas de outras unidades. Em pouco tempo, todos os vendedores da empresa pediam pela ferramenta.

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5. Biblioteca e cursos em People Analytics

sildenafil 1a pharma 100mg kaufen Cursos e certificações:

  • take both cialis and viagra together Treinamentos em People Analytics, da PwC Brasil
    O curso HR Analytics tem duração de dois dias, com custo de R$ 2.500,00 por participante (incluído estacionamento, almoço, material didático e certificado).
  • teva canada sildenafil Curso online do Instituto de Física e Tecnologia de Moscou
    São 7 semanas de estudo com cerca de 1-3 horas por semana. O conteúdo é inglês.
  • viagra age 20 Curso online da Wharton School
    A escola superior de administração norte-americana vinculada à Universidade da Pensilvânia, oferece um cusrso de 4 semanas de estudo, com 1-2 horas por semana, com conteúdo em inglês. A escola também realiza um evento anual sobre o assunto.
  • venden viagra en farmacias guadalajara Certificação do Human Capital Institute
    A certificação Analytics for Talent Management (ATM) é online e com custo. Conteúdo em inglês.

sildenafil oral solution Leituras recomendadas no blog do Runrun.it:

Links recomendados:

Livros sobre o tema:

6. Um último conselho

O estrategista Josh Bersin deixa um conselho de quem lida, pesquisa e estuda People Analytics diariamente. “Assim como o genoma humano foi decodificado por meio do trabalho compartilhado entre diversos acadêmicos, nós deveríamos compartilhar o que estamos aprendendo com People Analytics. Não são as descobertas que tornam sua empresa única, mas o que você faz com elas. Aprendemos com o hiQ Labs, por exemplo, que os profissionais são 150% mais propensos a pedirem demissão de uma empresa se um colega seu a abandona do que se um gestor sai.” Pense agora em como essa informação pode ajudar líderes de todas as partes a fazer uma gestão de pessoas mais sofisticada. É esse o ponto.

As tendências globais de gestão de pessoas, segundo Deloitte e McKinsey

Depois de anos de luta para impulsionar o engajamento e a retenção de bons profissionais, melhorar a liderança e construir uma cultura significativa, as corporações perceberam a necessidade de redesenhar seu modelo de organização. Confira os detalhes das tendências globais na gestão de pessoas neste texto.

Gestão de pessoas é a gestão que traz resultados

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