Segundo pesquisa realizada pela Associação Nacional de Diretores Corporativos em 2014, duas em cada três empresas dos EUA não têm nenhum plano de carreira e sucessão de CEO. E apenas um terço daquelas que adotaram um programa desse tipo se sentem satisfeitas. Como, então, elaborar um plano inteligente e satisfatório? Sem dúvida, a escolha de um(a) CEO é papel da diretoria, mas compete a ele/a eleger e treinar os candidatos. Veja agora o que é necessário levar em conta nesse processo. E lembre-se: não fique chateado(a) por precisar pensar na sua sucessão. Afinal, só não pode ser substituído quem não deixou nenhum legado.
1. Como avaliar os candidatos
Quando não há um plano de sucessão e a questão só vem à tona com a saída repentina do(a) CEO, a empresa corre alguns riscos. Potenciais candidatos podem não ter tempo ou incentivo suficientes para se desenvolverem e outros profissionais, que são diamantes brutos, podem ser ignorados. O resultado é que a organização vê sua reputação manchada entre seus membros por ter negligenciado suas fileiras de gestores.
Case: Para não passar por essa dor de cabeça, o presidente de uma empresa asiática (cujo nome é mantido em sigilo, conforme regulamento da pesquisa) nomeou três potenciais CEOs para o cargo de Codiretor de Operações. Ao longo de dois anos, os eleitos revezaram as funções de liderança nas áreas de Vendas, Operações e P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Sem dúvida, a estratégia da rotação é uma fonte de grandes aprendizados, mas não é suficiente sozinha.
Conclusão: O sucessor ou a sucessora do CEO deve passar por mais provas, inclusive lidar com novas responsabilidades, e receber tanto treinamento prático quanto aconselhamento e feedback regular do(a) líder. Selecionar o(a) novo(a) CEO é o último passo de um plano de desenvolvimento de liderança elaborado sob medida para cada candidato e candidata.
2. O que levar em conta
É comum ver a diretoria preocupada em escolher um(a) CEO ideal sem levar em conta as prioridades da empresa para os próximos anos, o mercado e a competição que o(a) novo(a) líder enfrentará após sua nomeação. Para ter mais chances de acertar, leve em consideração três critérios ao avaliar os candidatos:
2.1 Know-how, ou seja, o conhecimento técnico e a experiência de mercado;
2.2 Habilidades de liderança, como capacidade de executar estratégias, gerenciar a mudança, e inspirar sua equipe;
2.3 Atributos pessoais, como traços predominantes de personalidade e valores.
Segundo Åsa Björnberg e Claudio Feser, pesquisadores do McKinsey, o ideal é que o perfil do(a) próximo(a) CEO – venha essa pessoa de dentro ou de fora da empresa – atenda às necessidades do negócio nos próximos cinco ou oito anos.
Case: O estilo de liderança do CEO de uma empresa de mídia era enfatizar o corte de custos e apagar incêndios durante a crise econômica. Já seu sucessor enfrentou uma situação muito diferente, que exigia habilidades muito diferentes, uma vez que a rentabilidade da empresa aumentou e o contexto econômico era de valorização do crescimento sustentável.
Conclusão: Com esse case, vemos como é necessário revisar os critérios relevantes para a empresa e conferir se os perfis dos candidatos ainda atendem às necessidades.
3. Tome cuidado
Uma tomada de decisão pode estar suscetível a um preconceito ou simples inclinação. Por isso, antes de definir um plano de carreira e sucessão de CEO, garanta que você não é nenhum destes tipos de CEO:
3.1 Narcisista: o(a) CEO(a) procura ou tenta criar uma cópia de si mesmo.
3.2 Sabotador(a): promove um(a) candidato(a) que não está preparado para conseguir prolongar seu reinado.
3.3 Manipulador(a): convence a diretoria a buscar alguém como ele(a), desconsiderando o contexto futuro da empresa.
Conclusão: Se você é CEO, comece a observar se você não tende a agir ou está agindo como um destes acima. Em caso positivo, tente trabalhar suas imperfeições antes de tomar uma decisão. O/a próximo(a) líder da empresa deve ser escolhido(a) por você, e não pelo conselho ou por especialistas de fora. Afinal de contas, é o(a) CEO que entende melhor do que ninguém o histórico de estratégias da empresa e suas implicações para o mandato de seu/sua sucessor(a), como a forma de lidar com cada parceiro(a) e gestor(a). É justamente nesse momento que aquele(a) que exerceu a liderança durante algum tempo prova que é capaz de deixar um legado.
A tarefa não é fácil, mas pode ser muito mais difícil se você não tiver as ferramentas certas. Para avaliar o desempenho e o comportamento dos seus potenciais sucessores, use o Runrun.it. O software de gestão de equipes adotado em mais de 100 países do mundo. Curioso(a)? Teste grátis: http://runrun.it
