Inovação é um tema recorrente em qualquer texto sobre trabalho, negócios ou carreira. Lá atrás, muito curioso sobre o tema, fui atrás de bibliografia que ajudasse a estruturar um pensamento inovador. Me achava – e me achavam – criativo. Acreditava que o simples fato de ser contestador, inquieto com o que estava posto já me tornaria um profissional inovador e, que isso, impulsionaria minha carreira através da geração extraordinária de valor para minhas equipes e empresas que me empregavam. Ledo engano. Encontrei, li e reli os livros do professor Clayton Christensen. Começou a ficar um pouco mais claro a diferença entre inovação evolutiva e o que ele chamava de inovação disruptiva.
“Eu queria ‘quebrar tudo’, criar a empresa que eu sempre sonhei”
Meus sonhos clamavam pela inovação disruptiva. Eu queria “quebrar tudo”, criar a empresa que eu sempre sonhei. Risos. Eu trabalhava em uma empresa de telefonia celular, recém privatizada, de capital aberto em bolsa e que, mesmo sendo considerada “inovadora”, não teria o arcabouço necessário para assumir os riscos inerentes a esse tipo de ruptura. Entendi, durante todos aqueles anos, que o que dava pra fazer em uma grande empresa era a inovação evolutiva. Melhorar processos, produtos, serviços. Criar novas linhas de receita derivando as linhas existentes. E não há nada de errado nisso, empresas gigantescas se perpetuaram evoluindo linhas existentes.
“Os últimos 20 anos de história comprovaram que a disrupção é para as startups”
A teoria do Professor Clayton ganhou releituras, ou evoluções. Vimos diversos outros autores destrichando suas ideias, ensinando a criar produtos dentro de oceanos azuis (vender para quem ainda não consome a categoria), evitando oceanos vermelhos (cheios de concorrentes pelos mesmos peixes). Vimos empreendedores de sucesso, como Peter Thiel, falando que criar novo valor é ir do zero ao um (disrupção), e que depois, do 1 ao infinito, é apenas evolução. No entanto, os últimos 20 anos de história comprovaram que a disrupção é para as startups e a evolução é para as empresas estabelecidas.
“É muito difícil defender o investimento para algo de alto risco”
É muito difícil defender o investimento de recursos de uma empresa líder de um setor para algo de alto risco, uma vez que tais recursos precisam sustentar sua competição atual. Imagine a curva de crescimento de qualquer produto que você adora em seu celular (Netflix, Instagram, Facebook, qualquer um). Verifique os primeiros anos de receita. Agora imagine você, gerente desse “produto” dentro de uma grande empresa, disputando a reunião de gerentes, onde se discute a evolução da receita, “core” da empresa, de milhões ou bilhões de Reais e você ali tentando falar do prejuízo ou das receitas ínfimas do seu produto inovador. Você não vai durar dois anos. Vão passar a faca na primeira revisão de orçamento que fizerem. Por que a Vivo ou a Claro não criaram o Netflix? Faz todo o sentido, mas um projeto como esse, com as pessoas e recursos necessários, não sobreviveria muito tempo lá dentro. Exceto, EXCETO, se o dono, ou o CEO, tomar todo o risco.
Foi esse o caso da moribunda Apple, no final da década de 90, quando chamou seu fundador como última tentativa de ressurreição. Imagino Steve Jobs chegando lá e dizendo algo como: “Se quiserem que eu salve essa empresa, é preciso matar o que fizeram até agora”. Os membros do conselho devem ter engolido a seco, mas foi justamente esse risco descomunal que catapultou a fabricante de computadores para o topo, como empresa mais valiosa da bolsa de Nova York. Mas, a grande maioria das empresas no mundo inteiro, não vão tomar tamanho risco, por que é matematicamente confortável evoluir seus produtos e receitas, eventualmente tornando-se líder em algum setor.
“Suas chances serão ínfimas, mas existem”
Portanto, se você é um profissional jovem, criativo, anárquico e quer muito criar inovação disruptiva, sugiro passar no RH, pedir as contas e criar sua própria empresa. Tome todo o risco. Suas chances serão ínfimas, mas existem. Se você é um pouco menos adepto aos esportes radicais, inove de forma evolutiva. Imagine caminhos desafiadores dentro da sua empresa. Mas não alimente sonhos de criar o novo Facebook como uma forma de ser promovido a diretor de marketing. Vai dar errado. Agora, meu principal recado é para os controladores das grandes empresas: se você quer o novo Facebook dentro de suas mega corporações, tomem o risco. Apoiem os malucos de TI., Marketing, Produto, RH e proíbam que eles façam parte das reuniões de gerentes. Quer fogo? Jogue lenha na fogueira.
*Post escrito por Franklin Valadares, CTO e co-fundador do Runrun.it, originalmente publicado no Linkedin.
