Quando se pensa em como trabalhar em equipe, a ideia que nos vem à cabeça é a de um conjunto de pessoas executando suas atividades harmoniosa e eficientemente para se alcançar um objetivo único. Essa versão idealizada, porém, pode muitas vezes levar o verdadeiro processo colaborativo ao fracasso.
Isso acontece porque a promessa colaborativa de uma maior inovação e de uma certeira diminuição de risco pode não se concretizar, justamente por causa de normas culturais que dizem que todos devem estar de acordo, ser solidários e sorrir o tempo todo – o que nem sempre é verdade. Sendo assim, a versão comum da colaboração precisa de um pouco de conflito. Polêmico, não? Mas vamos explicar melhor.
Colaboração e conflito podem andar juntos
Você provavelmente foi ensinado a ver colaboração e conflito como inimigos. Em algumas culturas, a linguagem e as imagens do trabalho em equipe são bastante emblemáticas: remadores em perfeita sincronia ou aviões voando em formação apertada, por exemplo.
Essas imagens revelam o seguinte: que, numa equipe, você está “no mesmo barco”. Ou seja, para ser um bom colaborador, você deve “caminhar na mesma direção”. Tais versões idealizadas de trabalho em equipe e colaboração estão tornando impotentes muitas equipes, já que não há nelas nenhum ponto de tensão, discordância ou conflito. O que se precisa é de um trabalho em equipe em que tensão, discordância e conflito melhorem o valor das ideias, exponha os riscos inerentes ao plano e leve a uma maior confiança entre os participantes.
Hora de mudar sua mentalidade sobre “tensão”
Um líder deve deixar de lado a ideia de que todo conflito é destrutivo e abraçar a concepção de que o conflito produtivo cria valor. Basta você pensar além dos clichês banais e verá que colaborar é desnecessário se você concordar em tudo.
Se você evitar discordar, deixará suposições erradas não expostas. E, como Walter Lippmann disse nesse artigo da HBR: “Onde todos pensam da mesma forma, ninguém pensa muito”. Logo, para maximizar o benefício da colaboração, você precisa levar seus colaboradores a divergirem antes de convergirem.
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Técnicas para gerar o “conflito positivo”
Infelizmente, nossa aversão ao conflito é tão profunda que encorajar desacordo, ainda que modesto, requer um esforço significativo. Assim, três técnicas específicas ajudam ao líder a fazer com que os colaboradores abracem o conflito produtivo.
Reserve algum tempo de desenvolvimento da sua equipe para fazer esses exercícios antes de sua próxima discussão acalorada:
1. Discuta as divergências
Primeiro, discuta os diferentes papéis dos elementos na equipe e destaque o que cada um agrega à conversa. Destaque como os papéis estão lá para conduzir reflexões diferentes. Por exemplo, se você estiver em uma reunião multifuncional com vendas e produção, a pessoa de produção pode estar defendendo mais padronização, controle e eficiência. A pessoa de vendas, entretanto, defenderá exatamente o oposto: mais flexibilidade, personalização e agilidade.
Quando eles estão fazendo seu trabalho bem, as vendas e leads de produção devem entrar em conflito uns com os outros no caminho para uma solução otimizada. Um deles está lutando para ser o mais sensível possível às necessidades únicas do cliente; o outro para atingir o controle de qualidade e custo-eficácia.
À medida que você incentiva cada papel na equipe e seus motivos diferentes, você verá a percepção dos colaboradores iluminando-se como lâmpadas acesas: “Você quer dizer que eu deveria lutar com essa pessoa?” Sim! “E quando ele está discordando de mim, não é porque ele é um idiota ou está tentando me irritar?” Certo! Se a equipe tiver a composição certa, cada membro estará lutando por algo único. Eles estarão fazendo seu trabalho (e sendo bons jogadores de equipe), advogando em direções diferentes, não por concordância. Ao normalizar as tensões que os colaboradores já sentem, você irá liberá-los a discordar, empurrar, puxar e lutar duro para obterem a melhor resposta.
2. Destaque as diferenças pessoais
Em segundo lugar, use uma personalidade ou ferramenta de avaliação de estilo para destacar as diferenças das pessoas. Além das divergências decorrentes de seus papéis, os membros da equipe terão perspectivas diferentes sobre questões baseadas em suas personalidades.
Atribua especial atenção a um ou dois estilos que estão em minoria em sua equipe. Esses membros com perspectivas minoritárias devem ter a responsabilidade de se expressar caso o pensamento da equipe se torne desequilibrado.
Por exemplo, num trabalho com dezenas de equipes executivas, encontra-se uma escassez de executivos que apreciem plenamente as questões relacionadas ao processo de estratégia. O líder deve chamar aqueles que têm essa lente estratégica e definir a expectativa de que eles irão desafiar a equipe quando perceberem que grandes ideias são insuficientemente pensadas ou quando o alinhamento entre elas é apenas superficial. Ao descrever o valor único de diferentes perspectivas, você encoraja os que estão na minoria a elevar suas vozes.
3. Regulamente a discordância
Uma terceira abordagem para normalizar e encorajar o conflito produtivo é estabelecer regras básicas em torno da discordância. Peça à sua equipe que defina os comportamentos que contribuem para o conflito produtivo (isto é, o conflito que melhora a tomada de decisões enquanto contribui para aumentar a confiança) e aqueles que o prejudicam. Ou seja, a comunicação clara do que é, e não é, comportamento aceitável em sua equipe fará muita diferença, já que define o processo que você está usando e as suas expectativas a ele associadas.
Um caso que se beneficiaria de expectativas mais claras é o uso do papel do “advogado do diabo”, que poucos usam corretamente. A maioria das pessoas invoca o termo apenas para dizer algo impopular ou desagradável. Mas o verdadeiro papel do “advogado do diabo” (originalmente, a pessoa designada pelo Papa para contrariar provas de santidade no processo de beatificação católica romana) é o de questionar a veracidade da evidência e propor explicações alternativas para o que aconteceu. Ao definir claramente esse papel em sua equipe, você legitimará os desafios à qualidade e relevância das evidências que estará usando para tomar uma decisão. Um verdadeiro “advogado do diabo” faz um ótimo serviço.
Não para por aí
Depois de usar essas três técnicas para mudar a mentalidade das pessoas sobre o conflito, você ainda tem que ir mais longe. Dar permissão às pessoas para desafiar, discordar e argumentar não é suficiente. Afinal, permitir algo que eles não queiram fazer não é garantia de que eles vão fazê-lo.
Se você quiser criar conflitos produtivos em sua equipe e usá-los para gerar ideias melhores, você precisa ir além da permissão para tornar o conflito produtivo uma obrigação. Mas essas três técnicas já são um bom começo para otimizar o trabalho em equipe.
>> Leitura recomendada: Os pilares da comunicação no trabalho em equipe
Por um trabalho em equipe impecável
Após estimular essas “tensões do bem”, vale investir na otimização da comunicação da sua equipe. Isso assumindo que vocês percam muito tempo agregando as informações e que não há controle algum sobre quem faz demandas para quem. Ou seja, a produtividade gerada por aqueles conflitos pode ir por água abaixo.
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