Virou clichê dizer que vivemos uma época em que tudo muda o tempo todo. E as transformações também acontecem nas empresas. Com a cultura corporativa cada vez mais centrada no bem-estar e na capacitação dos profissionais, é perigoso ficar por fora das estratégias mais inovadoras em gestão de pessoas. Para você não sofrer com isso, veja a seguir a discussão promovida pela consultoria McKinsey entre seis conselheiros de líderes sobre o que muda e o que não muda na liderança ao longo do tempo.
1. Os tempos mudaram. A forma de liderar também?
Claudio Feser: Essa história de que a liderança não muda, na minha opinião, está no fato de que a habilidade para liderar é ligada à personalidade e ao caráter da pessoa. Diversos estudos sugerem que pessoas de cabeça aberta, emocionalmente inclinadas a assumir responsabilidades, tendem a ser líderes mais fortes. Penso que todos podemos liderar melhor se entendermos quem somos e extrairmos o máximo disso. Aliás, pesquisas apontam que líderes com essa consciência de si mesmos são 4x mais eficientes do que as outras pessoas para lidar com as mudanças.
Tim Welsh: Líderes sempre precisaram ter uma profunda autoconsciência, mas as habilidades (como eloquência e pensamento lógico) e os conhecimentos (sobre modelos de negócio, planejamento estratégico etc.) para assumir o cargo mudam com o contexto. Sabemos que muitos postos de trabalho de hoje não existiam há 40 anos, por isso, muita gente teve de aprender uma série de habilidades e conhecimentos. Sem falar que jamais houve tanta informação disponível.
2. Como seria uma liderança equilibrada?
Mary Meaney: Existe uma parte da liderança que não muda, enquanto outra depende do contexto. Foco em alcançar as metas, em definir uma visão e motivar o time, esses são atributos sempre importantes. Já a agilidade na tomada de decisão ou a habilidade para mediar uma decisão participativa, isso é importante em certos momentos, mas nem tanto em outros.
Helen Alexander: Liderança é aprendizado. É reconhecer os sinais e criar padrões — e não creio que isso mude. O traço primordial de um(a) líder para mim é ser uma pessoa antenada. Olhar para fora da sua empresa, aprender o tempo todo, com todos, e tentar trazer os padrões que identificar para dentro dela.
Nadir Mohamed: Acredito que um dos atributos mais importantes de um(a) líder é entender quando um ciclo está prestes a mudar, para conseguir lidar com as transformações. E tenho notado que estes ciclos estão cada vez mais curtos.
3. Existe um tipo de líder ideal para cada contexto?
Nadir Mohamed: Há diversos estilos de liderança e gestão de pessoas, o que não significa que existe só um capaz de formar um bom ou uma boa líder. Em geral, o fundador de uma empresa costuma ser visto como uma pessoa visionária, detalhista e destemida. Já o seu sucessor pode ser uma pessoa que estimula a participação da equipe e tem a cabeça aberta para inovar. Afinal, essa diferença é um mero acaso ou reflete uma mudança na empresa, que passou da fase inaugural para a fase de ganhar dinheiro e receber investimentos? Seja como for, as pessoas esperam coerência de uma liderança.
Você não pode ser sensato um dia e de repente se transformar num estúpido. Apesar disso, tenho observado que pessoas que agem como idiotas ainda assim são grandes líderes e alcançam bons resultados. Você pensa: “Eu nunca vou compartilhar da visão de mundo dessa pessoa”, mas parece inegável que algumas delas constroem grandes organizações. A meu ver, o que isso significa é que parte essencial da liderança é ser uma pessoa autêntica.
4. O que destrói uma liderança?
Mary Meaney: Quando penso nas empresas, líderes e CEOs com quem eu trabalhei e me pergunto por que tudo acabou tão mal, constato que foi por causa da arrogância. Líderes que perderam a humildade de ouvir outras perspectivas, de dar abertura à equipe, que deixaram de ser antenados, como a Helen disse, e perderam a disposição de se questionarem. Pessoas que caíram na armadilha de acreditar que eram invulneráveis, infalíveis. É muito fácil perder a humildade quando você está numa posição de poder.
Robert Kegan: Tendemos a pensar que é culpa da pessoa quando ela se isola, mas muitas vezes é a cultura da empresa que leva a isso. Afinal, a ideia é ser cada vez menos incomodado quanto mais alto é o seu cargo.
Nadir Mohamed: Alguns CEOs são maníacos por foco e, muitas vezes, essa é uma das principais razões de uma empresa ser tão bem-sucedida. Mas esse foco também pode cegar para grandes mudanças que estão prestes a acontecer.
Helen Alexander: Acho que existe um limite de tempo. Talvez, conduzir um negócio não é um trabalho que você possa ou deva fazer por muito tempo.
Claudio Feser: Uma coisa que não muda na liderança e na gestão de pessoas é a tendência a parar de ouvir porque você se apegou a uma estratégia sua. É um problema quase inato que, talvez, um limite de tempo possa resolver.
Robert Kegan: Gosto das ideias da Carol Dweck sobre os dois tipos de mentalidade: fixa e crescente (assista à palestra dela no final do post). Ela fala de como é difícil crescer e mudar de ideia para algumas pessoas, mas que elas são realmente capazes de começar a olhar para si mesmas com mais profundidade. Basta um contexto adequado.
5. O que está por trás dos líderes que crescem na carreira?
Claudio Feser: Uma pessoa é como uma caixa. Existem duas opções: uma é colocar cada vez mais coisas boas na caixa – aprendendo novas estratégias e habilidades, por exemplo – e a outra é aumentar o tamanho da caixa para não existir limite para a busca pelo conhecimento. Para algumas pessoas, a segunda opção é mais fácil do que para outras. Isso tem a ver com a habilidade intelectual? Com a cultura da empresa? Com a educação que a pessoa recebeu e buscou?
Robert Kegan: Acho que gastamos muito tempo olhando para a necessidade de aprender, mas não damos atenção a tudo que nos impede de aprender. Devemos olhar para a forma como as empresas são pensadas para evitar nossas fraquezas e chamar a equipe a assumir responsabilidades e prestar contas.
6. O que buscar num(a) líder?
Robert Kegan: Pessoas que já foram bem-sucedidas podem, na verdade, ser contratações arriscadas, porque não tiveram a experiência de errar e começar de novo. Por isso é importante perguntar pelo histórico de erros da pessoa e como foi que ela os driblou.
Mary Meaney: É realmente impressionante ver que as mulheres que atingiram os cargos mais altos são muitas vezes aquelas que têm uma capacidade de resiliência e aprendizado com seus erros.
Claudio Feser: Falhar é vital para aprender. Parece que há uma parte da liderança que é imutável: conhecer quem você é e agir de forma autêntica, e a outra parte depende do contexto, como as habilidades e os conhecimentos. No entanto, o que parece ser comum a ambas as partes é que elas são desenvolvidas ao longo do tempo e com a prática, com os erros e os acertos. Ter uma mentalidade de crescimento é crucial. Mas isso não depende só de cada um: a liderança floresce num ambiente que promove o desafio e o debate.
(Bônus) Carol Dweck: O poder de acreditar que se pode melhorar
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