As tendências globais de gestão de pessoas, segundo Deloitte e McKinsey

As tendências globais de gestão de pessoas, segundo Deloitte e McKinsey

Neste artigo sobre tendências globais de gestão de pessoas abordaremos os seguintes tópicos:

 

Tendências globais na gestão de pessoas estão remodelando o ambiente, a força de trabalho e o trabalho em si. Depois de anos de luta para impulsionar o engajamento e a retenção de bons profissionais, melhorar a liderança e construir uma cultura significativa, as corporações perceberam a necessidade de redesenhar seu modelo de organização. Para ajudar as empresas e seus líderes a entender essas mudanças, grandes consultorias especializadas em gestão de pessoas e capital humano, como a Deloitte e a McKinsey, se dedicaram a pesquisar profundamente o assunto.

Ambas as empresas construíram análises focadas nos desafios que cabem à gestão de pessoas. E, basicamente, compartilham um diagnóstico parecido sobre o tema: o mundo digital desestruturou os alicerces das estruturas organizacionais, passando da hierarquia funcional tradicional para uma maior valorização do trabalho em equipe. Este novo modelo de trabalho está impulsionando as organizações a:

  • se reinventar com foco no fator humano;
  • trabalhar a retenção de talentos e a mobilidade interna;
  • enfatizar o aprendizado contínuo;
  • redesenhar a forma de definir metas e recompensar as pessoas.

 
Isso está mudando completamente o papel dos líderes. Quer saber se a sua organização está pronta para isso? Continue a leitura!

O relatório elaborado pela Deloitte, nomeado “Deloitte Trends Capital Humano 2019“, foi produzido com base em entrevistas com mais de 10 mil líderes de negócios e de recursos humanos em 119 países. O estudo deste ano revelou, por exemplo, que 86% dos entrevistados acreditam que precisam reinventar sua capacidade de aprender frente à evolução inevitável da inteligência artificial (IA), das tecnologias cognitivas e da automação. E que, diante de novas pressões para se se adaptar a uma força de trabalho muito mais diversificada, 80% afirmam que precisam desenvolver sua capacidade de liderança de uma maneira diferente.

Outro aspecto relevante que a pesquisa aponta é que esses desafios agora se dão dentro do contexto da ascensão do empreendimento social. Tratam-se de organizações cuja missão combina o crescimento da receita e da lucratividade com a necessidade de respeitar e apoiar não somente sua rede de colaboradores, mas também as demais partes envolvidas no negócio. Assim, são empresas cujo foco está muito mais voltado para o social e para o humano.

Liderando uma empresa social

A pesquisa de 2019 solicitou aos CEOs que avaliassem a medida de sucesso mais importante que eles pretendiam tomar ao longo do anos e verificou que a mais citada foi: considerar o impacto que a organização tem na sociedade, incluindo questões como desigualdade de renda, diversidade e meio ambiente.

Embora os CEOs tenham reconhecido o ponto, eles certamente não o solucionaram de primeira. Isso porque liderar uma empresa social não é o equivalente de praticar a responsabilidade social corporativa. E também não se trata apenas de engajar em programas de impacto social ou definir uma missão – embora todas essas sejam ações importantes por si só. Liderar uma empresa social significa reconhecer que, embora as organizações devam gerar lucro e entregar retorno aos acionistas, elas devem aperfeiçoar a gestão de pessoas de forma a contribuir para a melhora da qualidade de vida dos colaboradores e dos clientes, e para o aperfeiçoamento das comunidades em que atuam. No mundo de hoje, cumprir esse objetivo requer reinvenção em larga escala.

>> Leitura recomendada: A sua empresa tem um propósito?

Reinvenção com foco no fator humano

Não há dúvida de que a Quarta Revolução Industrial trouxe consigo rupturas no tecido político, econômico e social que impactam severamente os trabalhadores e empregadores. As tensões que impulsionaram o empreendimento social refletem diretamente questões trabalhistas e regulatórias que surgiram recentemente em todo o mundo. E, 2018, por exemplo, os Estados Unidos sofreram 20 grandes paralisações envolvendo mais de 485.000 trabalhadores. A pesquisa também nos informa que a desigualdade de renda aumentou em muitas economias desenvolvidas – ainda nos Estados Unidos, 90% dos assalariados mais pobres tiveram apenas um aumento salarial de 5% nos últimos 18 anos.

Assim, não se trata apenas de mexer nas bordas: mudanças estruturais no que diz respeito à gestão de pessoas precisam ser feitas. A pesquisa ainda aponta que 85% dos funcionários em todo o mundo sentem-se desengajados em relação às suas atividades. As pessoas estão trabalhando mais e mais horas e os problemas relativos a estresse financeiro e mental parecem estar no auge. Alguns especialistas, por exemplo, atribuem a alta taxa de suicídio entre homens jovens no Japão ao aumento da oferta de empregos de curto prazo. No entanto, nos Estados Unidos, mais de 40% dos trabalhadores agora atua em uma base contingente. Nesse sentido, a pesquisa também traz um dado diretamente relacionado a isso: a razão número 1 pela qual as pessoas deixam seus empregos seria a “incapacidade de aprender e crescer”.

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Trabalhos alternativos

Durante anos, muitos consideraram o trabalho remoto e os empregos temporários como trabalhos alternativos, ou seja, opções suplementares para os empregos em tempo integral. Hoje, esse segmento da força de trabalho cresceu e se tornou mainstream. Entretanto, as melhores práticas para implantar trabalhos alternativos ainda estão em processo de criação. Nesse sentido, a pesquisa prevê que as organizações tendem ser mais flexíveis no processo de adaptação a esses novos arranjos de trabalho de forma a usá-los de maneira estratégica.

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Surgimento dos super-empregos

A grande maioria das organizações informou que espera aumentar o uso da inteligência artificial, de tecnologias cognitivas e da automação de processos nos próximos três anos. Porém, à medida que as empresas adotam essas tecnologias, descobrem que a gestão de pessoas precisa também refletir essa mudança. Para poder aproveitar ao máximo essas tecnologias, as organizações devem redesenhar seus processos de forma a encontrar a dimensão humana do trabalho. Isso tende a criação de novos papéis para os colaboradores e cargos que a pesquisa denominou “super-empregos”. Tratam-se de postos de trabalho que combinam partes de diferentes empregos tradicionais em funções integradas, o quais tendem a alavancar significativamente a produtividade e a eficiência.

Liderança para o século XXI

Desenvolvimento de líderes é questão presente do nosso tempo. Na pesquisa, 80% dos entrevistados disseram que liderança era uma questão importante ou muito importante e que os “líderes do século XXI” enfrentam desafios novos e únicos. Para serem eficazes, os líderes devem adotar uma nova abordagem em relação às competências que lhes são requisitadas, o que inclui liderar sem perder de vista as mudanças e compreensão de tecnologias digitais, cognitivas e orientadas por IA.

Da experiência do empregado à experiência humana

Um dos maiores desafios que a pesquisa deste ano apontou é a necessidade de aperfeiçoar a assim chamada “experiência do funcionário”. 84% dos entrevistados classificaram essa questão como importante e outros 28% como urgente. Entretanto, o conceito de experiência do funcionário não é capaz de captar por completo a real necessidade de ressignificação do trabalho que os tempos pedem. Por isso, a pesquisa expande o conceito para “experiência humana” no trabalho, que abrangeria uma maior compreensão das aspirações dos trabalhadores para conectar o trabalho ao impacto que ele tem, não apenas na organização, mas na sociedade como um todo.

Desempenho organizacional: um esporte de equipe

A passagem da hierarquização tradicional para o trabalho em equipe mais horizontalizado parece estar bem encaminhada. 31% dos entrevistados disseram que agora operam principalmente ou quase totalmente em redes de equipes, enquanto outros 65% afirmam ainda trabalhar com estruturas hierárquicas, mas que contemplam o trabalho em equipes multifuncionais. No entanto, a pesquisa mostra que muitos líderes ainda não sabem bem como fazer a gestão de equipes e que muitas das organizações ainda estão lutando para construir programas e incentivos que também apoiem a formação de times. A tecnologia já tem facilitado muito a adoção de modelos de trabalho em equipes. É hora das empresas fazerem o restante.

Recompensas: fechando a lacuna

As organizações estão explorando uma vasta gama de vantagens e recompensas para motivar seus funcionários. Entretanto, a pesquisa mostra que apenas 11% dos entrevistados afirmam que seus sistemas de recompensas estavam devidamente alinhados aos seus objetivos organizacionais e 23% relataram não saber quais recompensas seus funcionários mais valorizavam. Como as organizações podem desenvolver meios de reconhecer seus colaboradores que se alinhem com modelos mais ágeis de gestão de desempenho e, ao mesmo tempo, atendam às expectativas e necessidades legítimas dos mesmos? A pesquisa indica que focar na construção de relacionamentos na gestão de pessoas pode ajudar as organizações a fechar essa lacuna.

Novas formas de aprendizagem

A pesquisa também aponta para a necessidade das organizações mudarem seu entendimento a respeito da forma como as pessoas aprendem. 86% dos entrevistados citaram isso como uma questão importante ou muito importante. Não é difícil entender o porquê. A evolução das demandas de trabalho está criando uma enorme demanda por novas habilidades e capacidades, enquanto um mercado de trabalho cada vez mais restrito está dificultando a contratação de pessoal. Dentro desse contexto, a pesquisa indica que o processo de aprendizado tem se tornando mais integrado ao trabalho em si. Isso requer das empresas um maior investimento em uma cultura de crescimento que apoie a aprendizagem contínua e em uma gestão de pessoas que os motivem a aproveitar as oportunidades de aprender, concentrando-se em ajudar os colaboradores a identificar e desenvolver novas habilidades.

Mobilidade de talentos

À medida que as organizações se globalizam e competem agressivamente pelos melhores talentos, a mobilidade interna se tornou primordial. As organizações não podem mais esperar contratar pessoal suficiente com todos os recursos que precisam; eles devem desenvolver as pessoas internamente e trabalhar na retenção de talentos para poder prosperar. Para isso, a gestão de pessoas deve contemplar um novo conjunto de parâmetros que oriente a mobilidade interna, a qual deve ser percebida como uma progressão natural em vez de uma mudança importante na carreira de alguém. As oportunidades para mudar devem ser estendidas aos trabalhadores em todos os níveis, não apenas aos gerentes e líderes de equipes. E a tecnologia deve permitir um processo de mobilidade otimizado para mudanças entre funções, cargos e projetos.

Gestão da mudança inspirada na biologia

No seu relatório “State of Human Capital”, a McKinsey aborda a necessidade de enxergar a organização como um organismo vivo. Os organismos mais bem-sucedidos na jornada evolutiva não são os mais fortes, mas aqueles com maior capacidade de adaptação. As empresas que desejam resistir devem mostrar que são capazes de se adaptar às demandas de um contexto que tem se tornado cada vez mais dinâmico e competitivo. Para isso, devem implementar alterações estruturais, estratégicas, operacionais e táticas. O maior desafio, porém, está em engajar as pessoas e fazê-las cooperar na execução dos novos processos.

Por isso, o desenvolvimento de lideranças está entre os principais desafios da gestão de pessoas, de acordo com a consultoria. É preciso otimizar os processos e encontrar maneiras de mostrar que seu treinamento é capaz de aumentar os resultados da companhia.

O estudo ressalta também a importância de avaliar a base de dados dos departamentos com o uso de novas tecnologias de análise. “O RH tem muita informação. Pode ser uma base de dados infindável para a empresa”, sugere a pesquisa. Quanto mais uma empresa consegue medir seu impacto, mais efetiva ela é nesse novo cenário. Essa é a tendência conhecida como People Analytics – o processo de coleta, organização e análise de dados sobre o comportamento dos colaboradores, com o intuito de contribuir para a tomada de decisão em uma empresa – antecipando tendências e aprimorando a estratégia.

A McKinsey aposta também na inclusão de todos os colaboradores para o planejamento estratégico das organizações. É uma tendência a diminuição e a flexibilização da hierarquia dentro e fora das empresas, além de relações de troca orientadas por propósito compartilhado. A evolução impulsionada socialmente na mudança da relação empregador/empregado está criando novos desafios e potenciais soluções diferentes dos enfrentados pelas gerações anteriores de líderes. A “nova organização” exige equipes com autonomia, maduras, orientadas por uma visão global, líderes mais jovens e um novo modelo de gestão de talentos.

Embora ainda existam altos cargos nas empresas, a liderança agora se torna um “esporte entre equipes”, em que os líderes devem inspirar e alinhar os times, mas também ser bons em se conectar com outras equipes. Além disso, deve compartilhar e fazer o melhor uso das pessoas e das suas habilidades. As empresas deverão investir ainda mais no desenvolvimento de lideranças e automatizar funções transacionais e repetitivas, permitindo que os líderes se dediquem completamente a nutrir e cuidar da evolução da cultura e das pessoas.

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