Se você tem menos de 35 anos e mais de 18, já deve ter ouvido de alguém mais velho que a sua geração é, digamos, sonhadora demais. Bem, você pertence à Geração Y (também chamada de millennial) e, de fato, as expectativas de carreira são bem distintas das expectativas da geração anterior, que provavelmente lidera muitos de vocês, leitores. No entanto, a McKinsey estudou a fundo esse impasse, passando por 120 empresas de diversos ramos, quase metade delas presente no ranking da Fortune 500. A consultoria agora traça um breve perfil desses jovens e recomenda às lideranças táticas para lidar com os choques entre eles e os mais velhos. Não deixe de ler e compartilhar:
Quem é a Geração Y?
Seja em 1816 ou em 2016, toda geração tende a considerar a anterior mais avoada, teimosa e irresponsável, que por sua vez vê nos mais velhos a indisposição para assumir riscos e tomar decisões rapidamente. Em suma, ambos se veem mais como fardos que como bênçãos. Entretanto, o que o estudo McKinsey sugere é que, se as lideranças se permitirem ouvir, começarão a perceber que o grande desejo da Geração Y é criar o ambiente que as outras gerações nunca puderam, por falta de abertura ou oportunidade. E, mais que isso, criar relações mais profundas entre líderes e liderados, em que exista um compartilhamento democrático de ideias e experiências, e não a perpetuação da velha máxima “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.
Como lidar com ela?
1. Não menospreze o que ela sabe
A Geração Y está sempre online e conhece o funcionamento dos mais diversos apps, redes sociais, memes, e linguagem dos jovens. Ela também tem uma noção progressiva do que é politicamente correto. Não subestime isso nem trate sua hiperconectividade como exagero sem antes observar que toda essa afinidade com a tecnologia pode trazer ideias muito úteis à sua empresa. Uma dessas ideias é a automatização de processos repetitivos e demorados do dia a dia, que só desperdiçam tempo, dinheiro e saúde.
2. Interprete os dados
Especialistas em dados, os data scientists, têm sido muito procurados por empresas de diferentes atuações , mas poucas pensam em estudar os dados também para entender melhor seus colaboradores. Sim, isso é possível! Algumas organizações procuradas pela McKinsey estão analisando dados de comportamento do seu pessoal para avaliar desempenho, avanços e dificuldades e as áreas de atrito. Tudo isso para ajudar gestores a mudar de mentalidade, aprimorar sua liderança e melhorar o engajamento das equipes. Uma forma de medir tudo isso de forma prática está na adoção de um software de gestão de equipes. Quem será que entrega mais e melhor? Só os dados podem responder sem a interferência dos pré-julgamentos.
3. Leve o diálogo a sério
Os jovens entrevistados pela McKinsey não só desejam ser ouvidos, mas esperam que a comunicação seja uma via de duas mãos (este é o sentido da palavra diálogo), e que haja ações imediatas quando um problema for detectado. Como exemplo, o HubSpot realiza pesquisas com sua base de funcionários, em sua maioria Geração Y, a cada 90 dias e informa os resultados a todos. Além disso, usam uma plataforma de feedback anônimo para fazer perguntas sobre temas específicos. Com isso, espera-se uma visibilidade sem precedentes sobre problemas diários e uma tomada de decisões mais ágil para solucioná-los.
4. Estimule o hábito da mentoria
Receber o apoio dos colegas não deveria ser motivo de vergonha. Porém, isso ainda acontece porque poucas empresas sabem como instaurar uma cultura que instigue os funcionários experientes a orientar os mais novos. Um exemplo clássico e bem-sucedido disso é o da W.L. Gore & Associates. Lá, todos os novos colaboradores ganham um mentor que os apresenta à cultura da empresa e a toda a equipe, incluindo novas pessoas que poderão orientá-los com base nos seus interesses profissionais e pessoais. Outro caso é o da Sodexo, que começou a testar círculos de mentoria com quatro pessoas (sendo três experientes e um novato) para ajudar os recém-chegados a entrar a bordo da empresa.
5. Que mostrem a que vieram!
A Geração Y cresceu assistindo a empresários atingindo o auge do sucesso antes dos 30, assumindo responsabilidades normalmente reservadas aos executivos mais velhos e fazendo fortunas astronômicas. Portanto, não espere pouca ambição desses profissionais. Ciente disso, a Barclays criou recentemente um grupo de jovens chamado “Emerge”. Seu objetivo é contribuir para os recém-contratados da empresa acelerarem suas carreiras, oferecendo a eles oportunidades de desenvolver suas habilidades, estar em contato com pessoas interessantes e influentes e até gerenciar pequenos projetos.
6. Flexibilize
Alguns líderes podem ficar apreensivos em dar flexibilidade à sua equipe, mas há formas simples de fazê-lo. A Journeys, uma companhia líder no mercado de varejo, cuja maioria da força de trabalho é jovem, teve uma ótima ideia: definiu um bloco de tempo em que todos devem estar no escritório, a menos que estejam viajando a trabalho. Cada um é responsável por seus próprios resultados, independente das horas trabalhadas.
Outro forte argumento para ser mais flexível é que muitas mulheres jovens, e um número crescente de homens jovens, priorizam suas famílias e precisam de políticas mais favoráveis. A Netflix, por exemplo, instituiu as licenças maternidade e paternidade ilimitadas a todo o time. Assim, eles conseguem passar mais tempo com seus filhos recém-nascidos e escolher sua data de retorno, equilibrando suas responsabilidades em casa e no trabalho. De acordo com a McKinsey, ainda, muitas empresas acreditam que a licença parental remunerada seria um primeiro passo justo para essa cultura flexível.
7. Transforme gerentes médios em líderes
O momento em que os jovens passam de assistentes a supervisores pode ser desastroso se não houver uma preparação para lidarem com cenários a que não estavam habituados, como oferecer e receber feedback. Um case de sucesso para driblar esse atrito é o da Danone, que implementou um programa de treinamento interno reunindo líderes de diferentes gerações, para que cada um possa entender melhor como os outros trabalham e lidam com a era digital e, assim, acabar com estereótipos e preconceitos. Já o Citigroup demanda que cada gerente passe por um treinamento antes de trabalhar com um estagiário ou um participante do seu programa de rodízio de papéis.
Últimas considerações
Líderes que escutam seus liderados, que pensam no longo prazo e têm coragem de se abrir para novos pontos de vistas têm bem mais chances de construir um legado que sirva às gerações vindouras. A Geração Y está aí e tratá-la como fardo em vez de bênção é um gesto de teimosia e egoísmo.
A capacidade dos jovens de aprender a lidar com as questões com a empatia que aprenderam ao se colocarem na pele de seus líderes é visível e merece ser valorizada, afirma a McKinsey. Da mesma forma, é de se admirar sua disposição para questionar e ânsia de encontrar soluções práticas o quanto antes, sem deixar de envolver os mais experientes antes de tomar alguma atitude.
Por isso, é fundamental incentivar o diálogo bidirecional entre as gerações e romper o muro cultural que divide seniores e juniores. Mas isso é apenas o começo, diz o estudo. Afinal, implementar a maioria das recomendações acima é um desafio, sobretudo porque elas estabelecem um novo padrão na forma como líderes, gerentes e colaboradores interagem – e na cultura organizacional da empresa. Em contrapartida, as empresas só têm a ganhar, retendo jovens talentosos, que podem ocupar suas fileiras de líderes antes do que se pensa.
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Geração Y? Geração X? Baby Boomers?
Qual a sua? E com qual delas você trabalha diariamente? O diálogo entre gerações pode ser uma peleja quando cada um decide adotar seu meio de comunicação preferido, ou ainda, usar todos ao mesmo tempo. Para haver harmonia, é crucial centralizar o diálogo e organizar as demandas e trocas de informação. O Runrun.it – software de gestão de tarefas e equipes – cumpre essa função. Aumente a produtividade da sua equipe aprimorando a comunicação entre gerações. Comece grátis agora: http://runrun.it
