Gestão estratégica: Manual para criar uma empresa inovadora

Gestão estratégica: Manual para criar uma empresa inovadora

Inovação é um tema bastante debatido nos últimos tempos. No mundo todo, empresas passaram a nomear uma pessoa – e até um time inteiro – de gerente de inovação. A questão é: está surtindo efeito? Em pesquisa global da McKinsey, 94% dos gestores entrevistados disseram estar insatisfeitos com a capacidade de inovação de suas empresas. Não é mesmo fácil investir numa gestão estratégica que inspire no time um instinto de inovar e, ao mesmo tempo, crie meios para testar as ideias. Mas se a sua empresa está cogitando criar um plano de inovação, ou tem tido dificuldades para levá-lo adiante, anote os cinco requisitos que, combinados, tornam uma empresa inovadora de verdade:

 

1. Colaboradores ensinados a pensar como inovadores

Inúmeros gestores ainda acreditam em espíritos geneticamente abençoados com o dom da criatividade, enquanto o restante é capaz de dar ideias tão inovadoras quanto “Devíamos trocar a cor das paredes porque essa já enjoou”. Mas o fato é que a maior parte dos profissionais não costuma ter chance de exercitar seu pensamento criativo, de apresentar suas ideias, muito menos, de testá-las. Pois estas são as primeiras lições que você deve ensinar ao seu time:

  • Desafie o senso comum. Quando não há diversidade social, cultural e sexual em uma equipe, os profissionais tendem a ler as mesmas coisas, frequentar os mesmos lugares e falar dos mesmos assuntos. Depois de um tempo, não conseguem ter senão as mesmas ideias. Inovadores, pelo contrário, questionam o que veem e descobrem que leis e noções óbvias eram crenças arraigadas, tradições e manipulação.
  • Não subestime tendências. Inovadores não gastam muito tempo especulando sobre o que poderia influenciar o comportamento das pessoas. Em vez disso, prestam atenção às pequenas e rápidas mudanças. Fique de olho nas tendências que seus concorrentes ainda não notaram e que sua empresa pode usar.
  • Valorize as competências da empresa. A capacidade de inovação é frustrada quando uma empresa se define pelo que faz, por seus produtos e serviços, e não pelo que domina, suas competências, metodologias, seu capital intelectual. Inovadores veem sua empresa e o mundo em torno dela como uma série de competências que podem ser infinitamente recombinadas para criar novos produtos e serviços.
  • Investigue as necessidades implícitas. Perguntar aos seus clientes o que eles querem raramente produz um grande insight. Por isso, observe: o que está desperdiçando o tempo dos seus clientes? Sua empresa não está tornando as coisas complexas demais? Os clientes são tratados como números ou pessoas?

 

2. Uma compreensão geral do que inovar significa

Quando todos têm uma definição clara – e em comum acordo – do que é inovação para a empresa, a tomada de decisões em diversos momentos é facilitada. Estipular metas de inovação, alocar recursos para projetos, planejar o lançamento de produtos, direcionar a comunicação, medir a rentabilidade e decidir entre manter e trocar os responsáveis pela inovação na empresa, tudo isso fica mais claro quando se sabe o que inovar significa. Confira aqui 12 ideias inovadoras que você gostaria que fossem suas.

Como ponto de partida, olhe para trás, para os últimos dez ou vinte anos, e identifique que tipos de ideias produziram uma receita e margens de lucro significativas. Para um produto ou serviço ser considerado inovador, a equipe pode definir, por exemplo, que ele seja exclusivo e atraente para o consumidor, crie uma vantagem competitiva e abra caminho para mais inovações. Mas é fundamental rever essa definição de tempos em tempos, pensando: aquele produto ou serviço considerado inovador trouxe o retorno esperado?

 

3. Maneiras objetivas de medir a inovação

Existem várias formas de medir o desempenho de uma inovação. Para ser o mais abrangente possível, lembre-se de medir:

3.1 Inputs: tanto o dinheiro investido e o tempo dedicado para inovação quanto o número de ideias que, todo mês, são dadas internamente ou vêm de clientes, parceiros e fornecedores.

3.2 Throughputs: meça o número e a qualidade das ideias que passam pela triagem inicial e o tempo que leva para saírem do conceito, do protótipo e viram realidade.

3.3 Outputs: o número de inovações que chegam ao mercado em um determinado período, a porcentagem da receita e a margem de lucro proveniente de novos produtos e serviços.

3.4 Liderança: também deve ser medido quanto o tempo dos gestores é dedicado a orientar projetos de inovação.

3.5 Competência: o percentual de profissionais treinados para serem inovadores de negócios, os que já são experts, e também o aumento na qualidade das ideias oferecidas.

3.6 Clima: pesquisas internas podem revelar se as lideranças da empresa têm encorajado ou frustrado a inovação.

3.7 Eficiência: meça se, ao longo de certo tempo, houve aumento na proporção entre inovações efetivas e inovações sugeridas.

3.8 Equilíbrio: a diversidade de tipos de inovação – no produto ou serviço, nos preços, na distribuição e nos investimentos.

 

4. Líderes responsáveis e capacitados para inovar

Quantos líderes na sua empresa, desde gerentes de projeto até vice-presidentes, são responsáveis ​​pela inovação? E quantos foram treinados para dominá-la e encorajá-la dentro das suas equipes? Confira aqui o livro para repensar a gestão estratégica da inovação na sua empresa. Mas saiba que, em suma, ser um(a) líder de inovação quer dizer:

4.1 Estar disposto a usar ferramentas e tecnologia de inovação;

4.2 Criar oportunidades frequentes para estimular o pensamento criativo;

4.3 Evitar julgamentos prematuros ao avaliar novas ideias;

4.4 Demonstrar um apetite para ideias nada convencionais;

4.5 Reconhecer inovadores e celebrar os “fracassos inteligentes”;

4.6 Orientar pessoalmente as equipes de inovação;

4.7 Reservar tempo e investimento para esse propósito;

4.8 Contratar e promover profissionais criativos,

4.9 Trabalhar para eliminar burocracias para a inovação e

4.10 Estudar e aplicar princípios do Design thinking, como a prototipagem rápida e experimentação de baixo custo.

 

5. Processos inovadores em toda a empresa

Quando o então presidente da Whirlpool, Dave Whitwam, se comprometeu a criar uma cultura de inovação em 1999, ele disse a seus colegas que a jornada levaria ao menos cinco anos e que, durante esse tempo, inovar permaneceria sua prioridade. Não seria apenas uma fase, uma febre. O desafio era claro. “Em última análise,” Whitwam declarou, “cada trabalho, cada processo aqui vai mudar.” Pense quantos líderes que você conhece estão dispostos a agir assim. Você está?

Não importa quanto as práticas da empresa sejam inovadoras, se todo o seu modelo de gestão não se dedica a inovar. Se o processo de criar e aprovar um orçamento é conservador e dificulta o financiamento para os profissionais aptos testarem suas ideias, qualquer investimento em capacitar inovadores terá ido pelo ralo. Se o processo de desenvolvimento de produto enfatiza o risco mínimo para lançamentos, poucos produtos realmente inovadores irão para o mercado. Se não houver um sistema de avaliação e recompensa pelo desempenho das inovações, nenhum líder e nenhum time se empenharão para desbravar.

 

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