Projeto Aristóteles: o Google revelou o segredo do trabalho em equipe

Projeto Aristóteles: o Google revelou o segredo do trabalho em equipe

O que você vai encontrar neste artigo sobre o Projeto Aristóteles e o trabalho em equipe:

 

Você lidera uma equipe? Aprenda 3 lições básicas

 

Você já ouviu falar do Projeto Aristóteles? Trata-se de uma ambiciosa pesquisa do Google realizada com a intenção de compreender melhor o trabalho em equipe de seus funcionários, especificamente responder por que certos times prosperam enquanto outros fracassam. Depois de analisar centenas de times da empresa e anos de dados, os pesquisadores chegaram a conclusões surpreendentes. Os resultados foram divulgados recentemente e você poderá usá-los a favor da sua própria equipe. Este artigo é baseado na entrevista que os integrantes do projeto concederam ao New York Times. Bom proveito!

O que é Projeto Aristóteles?

No Vale do Silício, engenheiros de software são incentivados a trabalhar em conjunto. Isso porque grupos tendem a inovar mais, enxergar os erros de forma mais rápida e encontrar soluções melhores para os problemas. Dentro de empresas e conglomerados, o desempenho do trabalho em equipe é mais valioso que o desempenho do trabalho individual. Por isso, se uma empresa quer superar seus concorrentes, precisa influenciar não só como as pessoas trabalham, mas principalmente como elas funcionam em conjunto.

A história do Projeto Aristóteles começa cinco anos atrás, quando o Google – um dos maiores entusiastas da teoria de que o trabalho pode ser mais produtivo – dedicou-se à construção de uma equipe perfeita. Os altos executivos da empresa sempre acreditaram que, para isso, bastava combinar as melhores pessoas – as mentes mais brilhantes reunidas no mesmo time.

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Em 2012, no entanto, a empresa embarcou mais profundamente na iniciativa que iria desconstruir essa teoria – que foi nomeado de Projeto Aristóteles, em homenagem ao primeiro filósofo que, de forma sistemática, estudou, registrou e fez a crítica das obras filosóficas anteriores. Para levá-lo adiante, Abeer Dubey, líder do projeto, reuniu alguns dos melhores estatísticos, psicólogos organizacionais, sociólogos, engenheiros da empresa e pesquisadores acadêmicos para compor sua equipe.

A gigante de tecnologia gastou milhões medindo quase todos os aspectos da vida dos seus empregados. O departamento de Pessoas e Operações analisou tudo, até mesmo particularidades como a frequência com que as pessoas almoçavam juntas. Concluíram, sem muita surpresa, que evitar a microgestão e ter uma comunicação clara eram aspectos fundamentais para um líder melhorar o desempenho da equipe. Mas isso já não era novidade para muitos gestores da empresa.

Certo, e qual era o método?

Os pesquisadores começaram revendo meio século de estudos acadêmicos, em que observaram a evolução do trabalho em equipe. A partir disso, analisaram a composição dos grupos dentro do Google, que resultou em algumas hipóteses e questionamentos sobre as equipes de sucesso: seriam compostas por pessoas com interesses semelhantes? Quantas vezes os companheiros de equipe socializavam fora do escritório? Tinham os mesmos hobbies? Frequentaram instituições educacionais similares? Como o equilíbrio de gênero impactava no sucesso de uma equipe?


“Nós somos bons em encontrar padrões. Não havia padrões fortes aqui.”


Mas não importava como os pesquisadores disponibilizavam os dados, era quase impossível encontrar padrões – ou qualquer evidência de que a composição de uma equipe fazia diferença. “Nós olhamos para 180 equipes de toda a empresa, tivemos grandes quantidades de dados, mas não havia nada que comprovasse que personalidades ou habilidades dos integrantes faziam qualquer diferença para compor uma equipe de sucesso”, confessa Dubey.

Isso aconteceu porque alguns grupos que foram classificados entre as equipes mais eficientes do Google, por exemplo, eram compostos por amigos que socializavam fora do trabalho. Já outros eram compostos por pessoas que basicamente eram estranhas fora das salas de reunião. Alguns grupos eram dirigidos por gestores fortes. Outros por uma estrutura bem menos hierárquica. Não havia padrão. Duas equipes poderiam ter características quase idênticas, mas radicalmente diferentes em níveis de eficiência. “Nós somos bons em encontrar padrões. Não havia padrões fortes aqui.”

As normas não escritas…

Enquanto se esforçavam para descobrir o que produzia uma equipe de sucesso, os pesquisadores do Projeto Aristóteles continuava procurando as normas de grupo. Elas são as tradições, regras não escritas que regem nosso comportamento em grupo: uma equipe pode chegar a um consenso de que evitar discordar é mais valioso do que debater. Outra equipe pode desenvolver uma cultura que incentiva argumentos individuais mais vigorosos. Essas normas podem ser tácitas ou podem ser abertamente declaradas, mas a influência delas sempre é profunda.

Os membros de uma equipe podem se comportar de determinadas maneiras como indivíduos, mas quando se reúnem, as normas do grupo substituem as tendências individuais e incentivam o acatamento às normas da equipe. Então, os pesquisadores do Projeto Aristóteles começaram a procurar por normas de comportamento entre os dados que haviam coletado. Eles olharam para as instâncias em que os membros da equipe descreviam uma determinada atitude como uma regra ou quando citavam algo como parte da “cultura da equipe.”

Alguns entrevistados disseram que seus companheiros interrompiam o outro constantemente e que os líderes da equipe reforçavam esse comportamento. Em outras equipes, os líderes reforçavam a ordem da conversação, e quando alguém “cortava” um companheiro, os membros do grupo educadamente pediam para que esperasse pela sua vez. Algumas equipes celebravam os aniversários e começavam cada reunião com bate-papo informal sobre os planos para o fim de semana. Haviam equipes em que os introvertidos ficavam ainda mais fechados, e outras em que eles saíam de suas conchas logo que começavam as reuniões.

Depois de analisar mais de 100 grupos, os pesquisadores concluíram que a compreensão da importância das normas de convivência era a chave para entender o funcionamento das melhores equipes Google.


“A única coisa pior do que não encontrar um padrão é encontrar muitos deles.”


Em seguida, eles precisavam descobrir quais normas eram mais importantes. A pesquisa identificou dezenas de comportamentos que pareciam relevantes. Mas às vezes as normas de uma equipe eficaz contrastavam fortemente com as de outros grupos igualmente bem sucedidos. Os dados não ofereciam veredictos muito claros. Na verdade, os dados, por vezes apontavam para sentidos opostos. “A única coisa pior do que não encontrar um padrão é encontrar muitos deles”, disse Dubey.

Talentos individuais ou equipes íntimas?

Imagine que você tenha sido convidado a aderir a um dos desses dois grupos: a equipe A é composta por pessoas excepcionalmente inteligentes e bem sucedidas. Ao assistir a um vídeo do trabalho em grupo, você percebe que os profissionais esperam surgir um tópico em que são especialistas, e então falam longamente sobre o assunto, explicando o que o grupo deveria fazer. Quando alguém faz um comentário, o orador para por um momento, lembra a todos da agenda e empurra a reunião de volta aos trilhos. Esta equipe é eficiente. Não há bate-papo ocioso ou longos debates. A reunião termina como previsto e se desfaz para que todos possam voltar às suas mesas.

Já a equipe B é dividida entre executivos de sucesso e gerentes de nível médio, com poucas realizações profissionais. Os companheiros de equipe oscilam em discussões dentro e fora dos assuntos da reunião. Pessoas interpõem e completam os pensamentos uns dos outros. Quando um membro da equipe muda abruptamente de assunto, o resto o segue para fora da agenda. No final da reunião, as pautas não se esgotaram. Todos se sentam e compartilham diversos assuntos sobre suas vidas.

Qual grupo você prefere? Em 2008, um grupo de psicólogos de Carnegie Mellon e do M.I.T. liderados pela professora Anita Woolley começaram a tentar responder a uma pergunta muito parecida com esta. ”Ao longo do século passado, psicólogos conseguiram progressos consideráveis ao definir e medir sistematicamente a inteligência dos indivíduos”, escreveram os pesquisadores em um artigo na revista Science em 2010. ”Hoje, temos usado a abordagem que eles desenvolveram para a inteligência individual para medir sistematicamente a inteligência de grupos. Em outras palavras, eles chegaram à conclusão de que existe um Q.I coletivo que emerge de dentro do grupo. E concluíram que o que distinguia as boas equipes dos grupos disfuncionais era como os companheiros de equipe tratavam uns aos outros. As normas de convívio poderiam aumentar a inteligência coletiva de um grupo, considerando que as normas erradas poderiam prejudicar uma equipe.

No Google, eles notaram dois comportamentos que todas as boas equipes compartilhavam. Em primeiro lugar, os membros falavam aproximadamente na mesma proporção, com igualdade na distribuição e alternância de turnos, um fenômeno que a Science se referiu como ”revezamento de interlocutor”. “Quando todos têm a chance de falar, a equipe faz melhor. Mas se apenas uma pessoa ou um pequeno grupo fala o tempo todo, a inteligência coletiva é minada”, segundo Dubey.

Em segundo, todos os integrantes tinham alta ”sensibilidade social” – uma maneira elegante de dizer que os indivíduos eram hábeis em intuir como os outros se sentiam com base no seu tom de voz, expressão facial e outros sinais não verbais. Uma das maneiras mais fáceis de medir a sensibilidade social é mostrar a alguém fotos dos olhos das pessoas e pedir para descrever o que elas estão sentindo – exame conhecido como Reading the Mind in the Eyes. Pessoas de equipes mais bem sucedidas do Google, assim como na pesquisa de Woolley marcaram um resultado acima da média no teste.

Em outras palavras, se você fosse escolher entre a equipe séria de espírito A ou a equipe de fluxo livre B, considerando todos esses estudos, você deveria optar pela B. A equipe A pode ser composta por pessoas inteligentes e otimizadas para eficiência individual de pico. Mas as normas do grupo desencorajam outros a falar por igual e há também poucas trocas de informação pessoal que melhora a empatia entre os colegas. Em contraste, na equipe B, as pessoas podem falar uns sobre os outros e socializar em vez de ficarem exclusivamente focadas na agenda. A equipe B pode parecer ineficiente para um observador casual, mas todos os membros falam tanto quanto eles precisam. Eles são sensíveis ao humor um do outro e compartilham. Mesmo que ela não possua tantas estrelas individuais, sua inteligência coletiva será maior.

O veredito

Na Psicologia, os estudiosos se referem a essa sensibilidade social como “segurança psicológica” – uma cultura de grupo que o professor de Harvard Business School Amy Edmondson descreve como “um clima de equipe caracterizado pela confiança interpessoal e respeito mútuo em que as pessoas estão confortáveis sendo eles mesmas”. Tem menos a ver com quem faz parte da equipe e mais como a forma com que seus membros interagem uns com os outros.

Quando os pesquisadores do Google encontraram o conceito de segurança psicológica em trabalhos acadêmicos, tudo se encaixou. Um engenheiro, por exemplo, havia dito que sua líder de equipe foi direta e simples, uma situação que cria um espaço seguro para você criar coragem para ousar. Eles estimaram que esse aspecto estava entre os grupos bem sucedidos do Google. Por outro lado, outro engenheiro contou que o seu líder tinha pouco controle emocional. “Ele entra em pânico sobre pequenas questões e continua tentando tomar o controle. Eu odiaria estar no banco de passageiro dele, porque ele não conseguiria agarrar o volante e acabaria batendo o carro.” Essa equipe, como os pesquisadores presumiam, não demonstrou um bom desempenho. Os dados do Google indicaram que a segurança psicológica, mais do que qualquer outra coisa, é fundamental para o sucesso.


“Tivemos que levar as equipes a estabelecer ambientes psicologicamente seguros, mas não estava claro como fazer isso. As pessoas aqui são muito ocupadas.”


No entanto, estabelecer a segurança psicológica é, por sua própria natureza, um pouco confuso e difícil. Você pode dizer às pessoas para se revezarem durante uma conversa e ouvir mais uns aos outros. Você pode instruir os funcionários a serem sensíveis à forma como seus colegas se sentem e a reparar quando alguém parece chateado. Mas os tipos que trabalham no Google são muitas vezes pessoas que se tornaram desenvolvedores de software também porque queriam evitar falar sobre sentimentos.

Os pesquisadores concluíram que precisam encontrar uma maneira de tornar a segurança psicológica (a comunicação e a empatia) os pilares da empresa – blocos de construção para conexões reais – em um algoritmo que possa facilmente ser multiplicado em grande escala. O Google continua investindo muitos esforços para que isso aconteça. Aliás, aqui está um texto sobre o ambiente de trabalho deles.

O fato de essas ideias não serem totalmente originais não significa que suas contribuições não sejam valiosas. Na verdade, elas oferecem ao universo corporativo um método para falar sobre nossas inseguranças, medos e aspirações de maneiras mais construtivas. O projeto também nos deu as ferramentas para ensinar rapidamente lições que antes levavam décadas para os gestores absorverem. O Google, em outras palavras, em sua corrida para construir a equipe perfeita, talvez involuntariamente demonstrou a utilidade da imperfeição e fez o que o Vale do Silício faz de melhor: descobrir como produzir melhor e mais rápido.

“Oferecer dados que prove às pessoas que vale a pena prestar atenção nessas coisas, por vezes, é o passo mais importante para fazer elas realmente prestarem atenção”, diz Abeer Dubey. Não subestime o poder de dar ao time uma uma linguagem comum. O Projeto Aristóteles é um lembrete de que, quando as empresas tentam otimizar tudo, às vezes é fácil esquecer que o sucesso também é construído partir de experiências humanas – como as interações emocionais, as conversas complicadas e as discussões das quais queremos sempre fugir.

Mais dicas para aperfeiçoar o trabalho em equipe

Como abordamos nos tópicos acima, uma lição fundamental que podemos aprender com o Projeto Aristóteles é que não existem regras e/ou padrões milimetricamente definidos que vão garantir que o trabalho em equipe seja eficiente. Entretanto, não podemos nos esquecer da principal descoberta da pesquisa: que a segurança psicológica é fundamental.

Abaixo, nós vamos listar 5 dicas extras para você melhorar a performance de trabalho da sua equipe, segundo artigo da Forbes.

  • Entenda o seu papel na equipe:

Em uma engrenagem todas as peças cumprem um papel específico e fazem o sistema funcionar perfeitamente. Quando algo está fora do lugar, ou não funciona como deveria, o desempenho é prejudicado, ou até mesmo, pára de funcionar por completo. Com uma equipe é a mesma coisa.

Portanto, é fundamental que todos no time saibam o que deve ser feito, até mesmo para não gerar discordâncias e retrabalho. Vale ressaltar que entender o seu papel na equipe é diferente de saber qual é o seu cargo. Por exemplo, você pode ser um gestor(a), que exerce o papel de facilitador ou de estrategista, criando e analisando indicadores de desempenho.

  • Saiba quais são os seus interesses em relação ao trabalho da sua equipe:

Os interesses são onde as pessoas querem chegar e os objetivos o caminho para tal. É importante que você como gestor(a) tenha isso bem alinhado com a sua equipe, sendo transparente e criando indicadores de produtividade e eficiência, para acompanhar o crescimento da equipe e se estão todos caminhando para chegar ao mesmo objetivo.

  • Avalie se você e sua equipe compartilham os mesmos valores:

A sua empresa tem um propósito? É importante que essa pergunta seja respondida de forma sincera! Até mesmo porque, para criar um ambiente de segurança psicológica, é importante que todos estejam confortáveis e que concordem com os valores da empresa. Esse fator é considerando de grande importância para a retenção de talentos da sua empresa ser satisfatória.

  • Alinhe as expectativas de acordo com a realidade:

Já dizia o ditado “a expectativa é a mãe de todas as decepções”. É claro que não precisamos ser tão radicais, entretanto, é necessário alinhar as expectativas que a empresa tem com os colaboradores, que o time tem com a gestão e vice-versa.

Além disso, quando falamos em prestação de serviços é importante alinhar as expectativas com o cliente, para que o relacionamento entre vocês não seja prejudicado. Para melhorar a sua gestão de projetos, use um timesheet e descubra como ser mais produtivo com uma boa gestão de tempo.

  • Defina quais são as responsabilidades de cada um:

Esse ponto é um complemento do tópico 1, já que junto com o entendimento de qual é o seu papel na equipe, vem também quais são as suas responsabilidades. Fica aqui uma dica para gestores e líderes: saibam como delegar tarefas e responsabilidades. Isso não significa abrir mão do seu trabalho, mas mostrar que você confia e que respeita o trabalho do seu time.

Trabalho em equipe com o Runrun.it

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