Geração Y: como o novo líder deve se relacionar com as organizações

Geração Y: como o novo líder deve se relacionar com as organizações

A cena é recorrente hoje em dia: algumas empresas criam ciclos viciosos em que os bons líderes ficam sobrecarregados. Assim, têm menos tempo para treinar um novo líder que possa substituí-los em suas ausências. O resultado disso é que, chegado o dia em que a liderança precisa ser repassada, quem assume é um grupo de sucessores menos experientes e mal preparados.

Esse tipo de ciclo nocivo pode, sem exceção, colocar em risco as principais operações e o crescimento estratégico da empresa, motivo pelo qual voltar a atenção ao preparo do novo líder é tão importante.

A prevenção de uma liderança estratégica, assim, parte justamente do pressuposto que, a longo prazo, uma lacuna persistente de liderança representará inegável declínio no número e na qualidade dos novos líderes de uma organização.

Em nosso artigo sobre liderança compartilhada, falamos um pouco sobre os benefícios desse modelo, que deverá levar em conta a presença do novo líder.

Não deixe para reavaliar a estratégia de liderança quando os planos falharem

Dadas as graves consequências de uma lacuna de liderança, mesmo em posse do melhor planejamento estratégico que exista, haverá falha na realização dos planos. Pois a ausência de uma liderança estratégica e de novos líderes nessa execução impedirá a tradução dos conceitos para a realidade.

De acordo com Tsun-yan Hsieh e Sara Yik, consultores da McKinsey, muitas empresas descobrem sua falta de liderança apenas ao executar suas estratégias.

Esse fato levanta outro questionamento fundamental em relação à estratégia e liderança: como diferenciar “o frango do ovo”, ou, em outras palavras, “quem será o novo líder”?

Conheça algumas das abordagens que empresas de sucesso adotaram para resolver esse enigma.

Identificando lacunas de liderança e a necessidade de um novo líder

Uma possível abordagem é pesar as opções estratégicas de uma empresa contra sua capacidade de executar novos negócios e outras formas de desempenho inovador — em outras palavras, sua liderança. Como pode ser visto nos exemplos a seguir, retirados do artigo da McKinsey.

Um conglomerado bem-sucedido dos EUA realiza rotineiramente discussões que integram questões estratégicas e de liderança. Qualquer consideração de uma iniciativa estratégica inclui invariavelmente a questão: “Quem, exatamente, fará isso?”. Se a empresa não tiver um número suficiente de líderes para a execução, o plano não prossegue.

Outro caso foi a estratégia de expansão global bem-sucedida de uma empresa de recursos humanos. A iniciativa incluiu a identificação da liderança necessária para impulsionar o desempenho inovador ao longo de cinco anos em áreas de execução e expansão dos negócios existentes.

Nesse caso acima, a empresa avaliou sua lacuna de liderança comparando seus pré-requisitos com a qualidade de seu atual banco de lideranças. Assim, foi possível tomar uma série de decisões estratégicas que determinaram, entre outras coisas, a necessidade de contratar e treinar novos líderes.

O caso de uma empresa líder asiática

O terceiro e último caso envolve planejar o caminho para um objetivo estratégico predeterminado, levando em consideração a quantidade, o tempo e a combinação de líderes que as várias alternativas exigem.

Essa empresa líder de alimentos na Ásia aspirava manter a dominância em sua região. Já de posse de cinco marcas nacionais fortes, tinha pelo menos três opções claras para alcançar esse objetivo:

  • Abordagem cautelosa ao lançar uma marca nova, apresentando um projeto piloto em mercados similares no exterior antes de apresentar o produto na região de dominância;
  • Concentrar-se na sua área de interesse (China), fortalecendo sua nova marca em uma única cidade, a princípio, para em seguida ir levando essa marca a outras regiões do mercado chinês; e
  • Construir a figura de um novo líder em um desses mercados regionais, ganhando pontos de venda e reconhecimentos locais, depois usar essa abertura para lançar as outras cinco marcas a longo prazo.

 

O que pode estar faltando no desenvolvimento de novos líderes

Em outro artigo da McKinsey, Claudio Feser, Nicolai Nielsen e Michael Rennie avaliam as quatro ações mais significativas para o desabrochar de um novo líder.

Suas buscas revelaram, também, uma pesquisa recente da Fortune em que apenas 7% dos CEOs acreditam que suas empresas estejam construindo líderes globais efetivos, e apenas 10% afirmam que suas iniciativas de desenvolvimento de liderança têm um impacto comercial com objetivos claros.

As circunstâncias para a eficácia de um programa de desenvolvimento de liderança estariam relacionadas a um funcionamento em escala, não havendo um único fator-chave que culmine na diferença entre o sucesso e o fracasso. Ainda assim, é possível definir as ações mais significativas dentro desse processo.

Fatores-chave para o desenvolvimento de um novo líder

Ainda de acordo com a mesma matéria, há quatro fatores-chave no desenvolvimento de novos líderes, e cada um tem algumas ações de maior peso relacionadas, como detalhado a seguir:

  • Focar nos comportamentos mais desejáveis, de acordo com o contexto: definir os comportamentos que sejam mais importantes para o bom desempenho de um novo líder (peso 8.1); determinar qual a mudança necessária ao padrão de pensamento e comportamento de um novo líder (peso 5.5); simular estratégias dentro das capacidades e habilidades exigidas de um líder (peso 5.4);
  • Garantir alcance por meio da organização: intervir no desenvolvimento de novas lideranças abrangendo todos os setores da empresa (peso 6.9); compartilhar o mesmo modelo de liderança em todos os setores e níveis da empresa (peso 6.4);
  • Transferência de aprendizado e conhecimento: encorajar funcionários a novas práticas que contribuam com a postura de um líder novo e melhor (peso 6.1); relacionar conteúdos a projetos que demandem esforço dos participantes, de forma que tenham que aplicar seus aprendizados em conceitos inovadores (peso 4.6);
  • Reforçar métodos com apelo à inovação: rever os formatos atuais de construção de liderança, priorizando modelos de intervenção (peso 5.9); adaptar todas as áreas (de recrutamento, avaliação e desenvolvimento etc.) ao modelo de liderança (peso 5.6); desenvolver e manter um modelo atualizado com os comportamentos mais desejáveis para cada programa de liderança dentro da empresa (peso 4.9).

Características dos novos líderes

O cenário atual envolve a contratação de profissionais que estão profundamente ligados ao uso de novas tecnologias de comunicação e das redes sociais – a Geração Y ou millennial, sendo desejável que a empresa remodele seus conceitos para manter o engajamento com seus funcionários.

Ainda que a empresa possa sentir isso como um choque a seus padrões e valores, é importante abrir espaço para novas possibilidades e entender o comportamento das novas gerações, pois serão elas que assumirão os negócios no futuro.

Criar um treinamento que conscientize o novo líder do papel do gestor e adotar a diversidade de gêneros (falamos de liderança feminina aqui) entre os líderes serão ótimas formas de começar a mudança do seu ambiente empresarial.

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