Você já parou para pensar sobre a existência da IBM e de outras empresas longevas, como Xerox, Kodak ou HP? No caso da International Business Machines Corp. (IBM), ela existe e opera há mais de cem anos — 106, para sermos mais exatos. Em tempos nos quais muitas organizações não sobrevivem a mais de uma década, a companhia norte-americana mantém-se ativa há mais de um século. É impressionante, sem dúvida. Mas a origem dessa existência duradoura e, na maior parte do tempo, bem-sucedida, está na forma com que a IBM trata o conceito de transformação de empresas.
Mais de um século de reinvenção
Foram vários os pontos de transformação da IBM, desde que a empresa começou a vender máquinas para a soma de dados, que eram representados por fitas de papel perfuradas. Os produtos desenvolvidos e o modelo de negócios foram se alterando ao longo do tempo.
No entanto, nos últimos anos, a companhia sofreu um período de turbulência com quedas de receitas e no valor das ações. Coube a Virginia Rometty, atual CEO da empresa, a criar mais uma virada por meio da reorientação a novos mercados em que pudesse assumir uma posição de liderança. Com as mudanças, a empresa voltou a registrar crescimento no quarto trimestre de 2017, como mostra essa matéria.
Entre outras empresas centenárias, nem todas tiveram êxito em sua contínua transformação. A Xerox, por exemplo, acabou vendida neste ano, e a Kodak, que pediu concordata em 2012 para reestruturar o seu negócio, já chegou a lançar um smartphone em 2016. Você pode conhecer mais sobre as duas empresas e aprender com seus erros neste artigo de gestão empresarial disruptiva.
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Transformação de empresas: um cenário apenas desejado
O exemplo da IBM é emblemático, pois se trata de uma empresa de tecnologia se mantendo competitiva já há muito tempo. Ou seja, tentando se atualizar por meio da transformação digital. Mas, de acordo com um recente estudo realizado pela McKinsey, esta não é a tônica para a maioria das empresas.
Na média, as empresas são apenas 40% digitalizadas, apesar da propagação relativamente profunda dessas tecnologias em segmentos de mídia, varejo e TI. O curioso é que as empresas podem não ser tão digitalizadas, mas nós somos. O mundo de hoje é inevitavelmente digital, porém ainda existe quem acredite ser possível tocar uma empresa sem reinventá-la, sem alinhá-la com os novos tempos.
Se você está entre esses líderes, temos um alerta urgente para fazer: no mundo da gestão, nenhum ditado é mais perigoso do que “em time que está ganhando não se mexe”. Deve-se mexer, sim, e constantemente. E para te ajudar neste processo, você pode baixar o nosso ebook sobre automação e transformação digital, com tudo o que você precisa saber para reinventar a sua gestão.
Longe de completar o ciclo
Agora, se você entende que, para sobreviver (e vencer), uma empresa tem que se reinventar a todo momento, é hora de reverter o cenário. O ciclo de transformação ainda está muito longe de se concluir, ou mesmo de avançar.
Segundo o estudo da McKinsey, somente 4% das empresas estão totalmente digitalizadas. A maioria das organizações estudadas (30%) ainda pertence à fatia de “mudança secundária menor”, isto é, um estágio muito incipiente.
Para quem trabalha com marketing, o relatório da consultoria norte-americana traz um dado importante. Quando se trata de transformação de empresas, a maior parte (disparada) dos pesquisados (49%) afirma focar suas prioridades em marketing e distribuição. A seguir, vêm produtos e serviços (21%) e processos (14%).
Quão bem você joga?
Diante do cenário apresentado pela pesquisa da McKinsey, torna-se ainda mais enfático o exemplo da IBM e de outras empresas, que se mantiveram competitivas ao longo de tanto tempo.
Para Martin Reeves, autor do livro Sua Estratégia Precisa de uma Estratégia: Como Eleger e Colocar em Prática a Melhor Abordagem, essas organizações têm algo em comum. Em algum momento, seus líderes se perguntaram: “quão bom é meu jogo?”.
É fundamental saber quais são suas vantagens e, principalmente, qual a visão que você pretende trazer para o negócio para que ele continue crescendo e inovando. No entanto, diante do fato de que o ambiente externo está em constante mutação, é preciso escolher a estratégia correta para isso. Mas qual?
Nesta matéria da Época Negócios, Reeves traz algumas explicações. Ele citou uma “paleta estratégica”, com cinco abordagens distintas: clássica, adaptativa, visionária, modeladora e de renovação. O autor afirma que, para que “uma empresa garanta sua continuidade e crescimento, pode se valer de uma dessas estratégias para uma ou mais áreas — não necessariamente para toda a empresa”. E completa que “companhias precisam ser ativas em todas essas pontas para durar.”
Fazendo as perguntas certas
Martin Reeves diz que, para se promover a transformação de empresas, é preciso que os gestores provoquem-se a todo momento. Fazendo perguntas, por exemplo. Ainda que você, como gestor(a), não obtenha todas as respostas, há o lado positivo de demonstrar, para os funcionários, o que deveriam pensar para chegar nesse objetivo. “Posso planejar meu futuro? Se sim, vamos fazer isso. Posso moldar meu futuro? Fazer perguntas é crucial”, destaca o autor.
Reeves conclui com um exemplo muito bem-sucedido de reinvenção de empresas. Trata-se do Google, que se reestruturou com estratégias para permanecer lucrando hoje e mais à frente, e que reformulou seu modelo sob o guarda-chuva da Alphabet. “Com isso, o Google continua crescendo e fazendo dinheiro, enquanto outros braços da companhia experimentam negócios que podem render em breve”, comenta Martin Reeves.
Para saber mais sobre como se adaptar às transformações tecnológicas, leia o nosso artigo sobre empresa digital.
Reinvenção por dentro: a voz da equipe
Se a história de transformação de empresas centenárias já é impressionante, o que dizer do que aconteceu com a Stora Enso. Criada 1288, a companhia de papel e celulose sofreu com a queda da demanda e demitiu mais de um terço dos 30 mil empregados até 2011. Para dar a volta por cima, o então CEO, Jouko Karvinen, preteriu os tradicionais consultores e resolveu apostar nos funcionários.
A empresa fez um anúncio pedindo a ajuda dos colaboradores. No total, 250 pessoas se inscreveram no programa e, depois de uma seleção, 16 participantes de cargos e perfis diferentes foram escolhidos para trabalhar com os principais líderes por seis meses. Com isso, foi criado um grupo chamado Pathbuilder, responsável por apresentar novas ideias.
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A princípio, a equipe ajudou a estabelecer novos valores, a desenvolver a transformação digital e a implementar inovações. Ao fim do processo, o grupo serviu de suporte para a reinvenção da Stora Enso em uma empresa global de materiais renováveis.
Além dos resultados positivos em receitas e lucros, o projeto foi um sucesso por promover o engajamento dos colaboradores e a interação contínua com os líderes. O grupo responsável e os gestores estavam realmente envolvidos com a transformação da empresa e com a criação de um ambiente de cooperação.
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