Previsibilidade é uma palavra-chave para equipes de TI há bastante tempo. Gestores procuram formas de monitorar a eficiência de suas equipes para garantir maior produtividade nas entregas. Sem olhar para dados históricos, no entanto, essa tentativa é rapidamente frustrada por abstrações e achismos. No livro Métricas Ágeis – Obtenha melhores resultados em sua equipe, Raphael Albino traz exemplos reais para projetar cenários mais concretos e mostra como endossar uma cultura de melhoria contínua.
“Estamos fazendo as coisas erradas e que não geram valor”, ressaltou em entrevista ao blog sobre o atual cenário de gestão ágil no Brasil. Mas o doutorando em Administração de Empresas pela USP acredita que há caminhos sólidos que podem ser percorridos. Raphael narra as suas experiências em empresas que aplicam métodos ágeis e apresenta melhores práticas para descobrir onde há espaço para aprender e evoluir.
Publicada pela editora Casa do Código, a obra é dividida em sete capítulos apresentando as principais métricas e como aplicá-las na equipe. O autor alerta que essa visibilidade do trabalho de todos – falamos de gestão à vista aqui – não pode ser confundida com comando excessivo. “Para mim, controle é a capacidade que uma equipe tem de manusear e desenvolver ferramentas que promovam um ambiente de autogestão”, define.
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Confira a entrevista completa:
De onde surgiu a necessidade de escrever o livro? O que te motivou, em nosso cenário atual, a essa ideia?
Raphael Albino: Ao vivenciar o dia a dia de empresas que estão adotando modelos ágeis de trabalho percebi que os contextos tinham suas diferenças. Porém, os desafios giravam em torno de se ter mais previsibilidade nas iniciativas que estavam sendo desenvolvidas e no fornecimento de visibilidade do progresso para as diferentes partes que circundavam o dia a dia das equipes. Diante de tal cenário, me deparei com a existência de uma lacuna de literatura que compartilhasse experiências para as pessoas que precisam melhorar o seu fluxo de trabalho e foi dessa necessidade que veio a ideia de escrever o livro.
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“Percebi que os desafios giravam em torno de se ter mais previsibilidade nas iniciativas que estavam sendo desenvolvidas”
O que são métricas ágeis? É possível citar algumas?
Raphael Albino: Métricas ágeis são referências que de alguma forma ajudarão as equipes a melhorar o seu fluxo de trabalho de forma analítica. Se uma equipe precisa saber quanto tempo tem levado para desenvolver novas funcionalidades em um produto, nada mais empírico do que saber o histórico de lead time, que é o tempo de atravessamento de uma demanda desde o seu pedido até a sua entrega final.
Ainda pegando o exemplo do lead time, se a equipe começa a perceber que há uma variação grande no tempo que ela tem levado para entregar funcionalidades, é provável que esteja acontecendo algum tipo de problema no fluxo de trabalho. Por exemplo, ora o time trabalha com demandas muito simples, ora o time trabalha com demandas mais complexas, o que acaba dificultando qualquer tipo de previsibilidade caso o time precise saber quando deverá entregar uma nova demanda no futuro.
Outro caso de métrica ágil é o throughput, que nada mais é do que o número de demandas entregues por um determinado espaço de tempo. Se a equipe percebe que nas últimas duas semanas ela não conseguiu entregar nada é porque algo está acontecendo (infraestrutura de trabalho indisponível, por exemplo) e uma ação precisa ser tomada para contornar o problema.
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De forma geral, por que olhar para essas métricas ágeis pode influenciar nos resultados da empresa?
Raphael Albino: Se a empresa busca ser eficiente torna-se fundamental que ela tenha dados (fatos) para uma melhor tomada de decisão. Ao fazer uma analogia com um motorista (gestor, diretor) que está dirigindo um carro (empresa, equipe), não utilizar métricas seria o mesmo que disséssemos que é possível dirigir um carro sem o marcador de combustível ou um velocímetro.
É possível observar um movimento de uso dos métodos ágeis (ou pelo menos da filosofia) fora da indústria de software. Qual o impacto disso? Você acredita que outras indústrias (até mesmo a criativa) estão receptivas a olhar métricas?
Raphael Albino: De fato a filosofia ágil tem sido aplicada em áreas como marketing, design, finanças e até mesmo em equipes de cobrança (call center). As empresas estão buscando este movimento com o objetivo de responder mais rápido às mudanças. Assim, conseguem aprimorar a forma como se comunicam e ter maior visibilidade sobre o trabalho que está sendo realizado.
As métricas são um ótimo apoio para que as equipes que estão fora do mundo de software possam também mostrar progresso do trabalho desenvolvido, compreender sua capacidade de entrega e ter insumos para desenvolver um processo mais previsível a partir de dados históricos.
No prefácio, Rodrigo Yoshima (consultor e instrutor Lean/Agile e um dos pioneiros na aplicação de kanban no Brasil) afirma que estamos vivendo a “segunda onda Agile no país”, em que o tema tornou-se pauta da gestão. Como você enxerga isso? O que falta para avançarmos a uma próxima onda?
Raphael Albino: Precisamos desenvolver um olhar mais pragmático de gestão. Percebemos que fazer software dentro de um modelo com pouco feedback é ineficiente e, por vezes, ineficaz (estamos fazendo as coisas erradas e que não gerarão valor). Ao mesmo tempo, fazer software em ciclos mais curtos e priorizando o trabalho a partir do olhar de negócio é muito importante. Porém, precisamos saber se estamos indo bem a partir de dados e não apenas baseado na impressão das pessoas. É aqui que, na minha opinião, estamos começando a evoluir para atingirmos uma gestão orientada a dados e resultados.
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“Precisamos saber se estamos indo bem a partir de dados e não apenas baseado na impressão das pessoas”
Você apresenta casos reais de boas práticas no livro. O que diferencia essas empresas de outras? Quais processos elas conseguiram desenvolver que suas concorrentes ainda não possuem?
Raphael Albino: Os casos que apresento são de clientes que passei ao longo da minha vida. Tenho o hábito de criar um diário de bordo de fatos e casos que vou aprendendo ao longo das minhas interações nas empresas. Como sempre trabalhei em consultoria, posso dizer que o grande diferencial das empresas que passam a ter mais resultado se dá no momento em que elas se enxergam como sistemas e fluxos de trabalho que precisam ser otimizados, monitorados e aprimorados de forma contínua.
É possível detalhar algum dos cases de clientes citados no livro? Quais foram os resultados?
Raphael Albino: Um dos casos mais interessantes é o do cliente que tinha o desafio de manter e evoluir um sistema de força de vendas. A aplicação era crítica para organização, pois grande parte das vendas era feita por ela.
Sabendo da criticidade da aplicação para o faturamento mensal da distribuidora, o diretor do departamento de TI criou uma área responsável por corrigir possíveis bugs na plataforma e evoluir as funcionalidades já existentes a partir dos feedbacks dos usuários.
A principal métrica que a equipe acompanhou foi o lead time. A partir dela foram idenficados e solucionados problemas relacionados a: indefinição das demandas que a equipe se comprometia; entregas com baixa qualidade; e excesso de trabalho em aberto sem ser concluído. Como resultado, a equipe passou dar maior visibilidade sobre o seu dia a dia, desenvolveu um ferramental analítico que trouxe maior transparência e criou uma cultura de melhorias orientada a dados.
Uma cultura de métricas começa por qual ponto da gestão? Como implementá-la quando a empresa ainda não tem esse mindset?
Raphael Albino: Não existe uma receita de bolo, porém, é fundamental que haja o suporte de gestores e diretores. Sempre recomendo que as empresas comecem de forma evolucionária. Isto é, medindo o que elas fazem hoje sem pensar em métricas mirabolantes ou difíceis de se coletar. Uma constatação que gosto de compartilhar é que, a partir do momento que as equipes passam a medir, elas geram uma maior confiança nos níveis superiores e o motivo é simples: segurança. Ao apresentar as métricas de forma estruturada e com ações para otimizar os resultados, os gestores e diretores entendem que todos estão engajados a melhorarem, sem contar no aumento da transparência sobre os resultados que estão sendo alcançados.
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