“Um líder que cresce sozinho não é líder, é oportunista” – Elias Leite

“Um líder que cresce sozinho não é líder, é oportunista” – Elias Leite

Elias Leite, médico e gestor, sentia falta de livros que indicassem métodos fáceis de aplicar em sua rotina. Gerenciando sua clínica e, posteriormente, atuando como diretor comercial da Unimed Fortaleza há três anos, buscou formações de MBA para se aproximar ainda mais da gestão estratégica.

“Ao atuar em uma grande empresa, comecei a perceber que quanto mais eu quisesse evoluir na hierarquia, mais eu tinha que entender de pessoas”, conta. O livro Líder de Resultado: O poder da Gestão que entende de gente, desenvolve pessoas e multiplica resultados é consequência dessa inquietude por aprendizados e por focar nos colaboradores. Confira uma entrevista exclusiva para o blog do Runrun.it:

1. O que é o Líder de resultado?

O líder de resultado desenvolve as pessoas com o objetivo de trazer excelentes resultados. Quando falo em resultados não estou falando só do aspecto financeiro, mas também de satisfação, de crescimento, de bem estar dentro da organização. Antes de ser líder, é preciso também conhecer seus valores de vida, o que te move. Depois que você identifica seus valores aí fica fácil de você formar cultura da sua empresa.

2. O que o motivou a escrever o livro?

Como gestor de jornada dupla (na clínica e na Unimed), usava o mesmo modelo tanto na pequena quanto na grande empresa. Vi que poderia colocar em um livro tudo o que eu faço, e que serviria para qualquer pessoa, desde um microempreendedor individual até um executivo de grande empresa. A essência é a mesma. Comecei a escrever o livro no final de maio e finalizei em dois meses, mas na verdade eu digo que levei 42 anos (minha idade) para escrever, porque a obra abrange tudo o que eu aprendi na vida, tudo que eu acho que é mais importante para o desenvolvimento de um líder, de um gestor.

3. Seu livro foca nas pessoas. O que suas experiências mostram sobre isso?

Sempre ficou muito claro pra mim que, se eu conseguisse formar um time com as pessoas certas, o resto seria muito fácil. O líder precisa estar sempre em busca de formar equipes de alta performance. As faculdades formam bons profissionais, mas não de alta performance, que é algo adquirido com desenvolvimento contínuo dentro das organizações. Quando cheguei a esse ponto, percebi que depois de desenvolver as pessoas todo o resto seria muito mais fácil. Para isso, é preciso seguir uma sequência de processos e de atitudes. Por exemplo, você tem que ter muita coragem para trocar pessoas: retirar as pessoas erradas e inserir as pessoas certas.

4. Uma nova geração está entrando no mercado de trabalho, com um novo comportamento e uma nova visão sobre o trabalho. Você considera que ainda há muito conflito entre gerações? O que acha que as empresas precisam fazer para se adaptarem rapidamente?

Sim, muitas organizações têm profissionais que nasceram na década de 50 de 60, e outros que nasceram nos anos 2000. O segredo para a adaptação é buscar equidade. No ambiente corporativo, não existe igualdade (em que você trata todo mundo igual), mas sim equidade, que é encontrar diferentes formas para tratar diferentes pessoas. Para isso, é muito importante o gestor conhecer seu time. Mesmo dentro de equipes com pessoas da mesma geração, esse tratamento tem que ser individualizado.

Portanto, mais do que saber se o seu negócio é um B2B ou B2C, independente da pessoa com quem você está negociando fora ou dentro da organização, precisamos buscar o conceito de H2H (human-to-human). Afinal, não interessa o nível de conversa ou de relacionamento, sempre há seres humanos por trás desse relacionamento. Acredito na força de tratar bem as pessoas, respeitá-las, desenvolvê-las, dar feedback e cobrar metas, fazer com que elas cresçam junto.

>> Leitura recomendada: [Entrevista] “A adaptação às novas gerações para quem é X, como eu, é fundamental” – Mario Belesi Junior

5. E qual é a sua dica para os jovens que ainda buscam uma colocação?

Aconteça o que acontecer, continue estudando. Lógico que nem todos os dias conseguimos ter um tempo para essa busca de conhecimento, mas eu acho que você tem que estudar diariamente, principalmente a sua área de atuação. Procure se atualizar, busque ter mentores e se aproximar de pessoas que possam te orientar. Todas as vezes que eu consegui boas pessoas que me orientassem, tive bons resultados na minha vida.

6. O que é gestão compartilhada? Como acontece na prática?

Acredito que o líder precisa ser muito transparente, assumir os erros e assumir a sua responsabilidade. Um líder que cresce sozinho não é líder, é oportunista. Precisamos reconhecer, recompensar e festejar. Aprendi recentemente com Oscar Motomura, fundador da Amana-key, o conceito de liderança biológica. Ele diz que você tem que sair de uma gestão hierarquizada e mecânica, onde “manda quem pode, obedece quem tem juízo”, e passar à gestão biológica, uma gestão humanizada desenvolvendo as pessoas, trazendo-as para seu lado, mostrando para elas a importância que elas têm.

>> Leitura recomendada: Liderança compartilhada: entenda como funciona e os benefícios desse modelo organizacional

7. Ter clareza sobre a cultura da empresa é essencial para encontrar talentos engajados com o negócio? Você acredita que as altas camadas das empresas estão pensando mais sobre isso?

Identificar e respeitar a cultura da sua empresa é fundamental. Uma técnica fantástica utilizada por muitas empresas como a Disney, e que consegui fazer na Unimed Fortaleza, são as chaves de excelência. Afinal, independente do tamanho da empresa, dificilmente os colaboradores vão saber os valores, missão, visão, planejamento estratégica da empresa, mas eles podem saber as quatro chaves de excelência. Implementamos aqui na Unimed Fortaleza com as diretorias, em que as chaves determinadas são segurança, respeito, cortesia e agilidade. No entanto, não adianta só divulgar isso na empresa. É preciso dar exemplo. O líder tem que ter muita coerência entre o que ele diz e o que ele faz. As empresas que não respeitarem isso não vão conseguir sobreviver no mercado. As pessoas entram pelo amor ou pela dor. E ainda dá tempo de entrar pelo amor.

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8. Quais são os principais aprendizados apresentados na obra?

Um conceito que eu chamo de worker experience. Assim como o user experience, que foca na experiência do cliente, penso que podemos fazer pelas pessoas internas. Se a gente faz isso para o cliente, por que não fazer isso pelo colaborador? Se é bom para o colaborador – e não é ruim para a empresa – por que não fazer? Foco muito a minha gestão em melhorar a experiência de quem trabalha comigo. Para isso, não é preciso necessariamente fazer grandes ações. Pode ser uma pequena mudança de estrutura, oferecer um ambiente mais confortável, mudar um horário que fique mais adequado ou até envolvê-los na escolha de uma nova liderança.

Já sugeri em determinada situação para meus diretores, quando foi necessário preencher uma vaga, que eles escolhessem entre trazer alguém do mercado ou escolher alguém interno. Para isso, pedi que eles se reunissem para trazer uma decisão de consenso. Quando dei essa opção, também dei a responsabilidade. Eles acabaram escolhendo uma pessoa interna e todos ficaram satisfeitos. Fiz isso porque eu conhecia muito bem a equipe – todos muito comprometidos – e as consequências de uma escolha individual, minha. Se eu trouxesse alguém de fora, com certeza iam se perguntar “por que não um de nós?”. Se eu escolhesse um deles, os outros poderiam se perguntar “por que não eu?”. O principal aprendizado é que se você definir a sua cultura e os seus valores, se você comunicar, conseguirá reunir uma equipe adequada.

A chance de você ter sucesso é muito grande em qualquer negócio quando promovemos o desenvolvimento contínuo da equipe, dando feedback, dando treinamento e estando presente com exemplos do dia a dia.

9. Conte um pouco mais sobre o livro, como ele se diferencia de outras obras do gênero.

Relato de forma objetiva com uma linguagem informal e clara não só o que eu faço, mas principalmente como eu faço, o que tem me trazido bons resultados nos últimos 17 anos. Por exemplo, elaborei um capítulo sobre feedback porque dificilmente você consegue ler um livro e aprender como dar um feedback realmente efetivo. Essa é uma das principais ferramentas de desenvolvimento de pessoas, mas, por outro lado, é uma ferramenta extremamente mal interpretada. As pessoas enxergam o feedback como um bronca, como chamada de atenção. O feedback tem que ser acompanhado de um plano de ação para que a pessoa corrija aquilo que ela fez de errado e evite que aquilo aconteça novamente. Além disso, é preciso ficar claro o impacto positivo que essa resposta vai trazer para ela. O grande diferencial do livro é que eu ele aborda áreas bem amplas, mostrando ferramentas práticas e objetivas.

 


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