Gerenciar uma equipe e elevar sua performance hoje em dia é completamente diferente do que era quando as primeiras metodologias de análise de desempenho foram criadas. Com inovações tecnológicas, homeoffice, equipes multidisciplinares e novas ferramentas, um gerente deve ser menos um chefe e mais um treinador. Mas, antes de sair redefinindo métricas e pontos de controle, a análise começa com um olhar sobre o que as pessoas buscam.
A Gallup desenvolveu um estudo nos Estados Unidos e identificou que as equipes querem saber exatamente o que o líder ou o gerente deseja delas e quais são as prioridades. Querem feedback constante e não uma longa ficha, que dá pontuações uma vez por ano depois que tudo já passou e não há mais tempo para correções de rotas. As pessoas buscam oportunidades para aprender e crescer, além de um sistema transparente de prestação de contas e reforço positivo das boas condutas e bons resultados.
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Velhos modelos já não são mais efetivos
O curioso é que, no mesmo estudo, o índice de profissionais que conseguiam o que queriam foi muito baixo. Apenas 30% afirmaram que os gerentes envolvem a equipe na formação de objetivos. Só 27% acreditam que o feedback recebido realmente ajuda a melhorar o trabalho. Somente 22% se sentem motivados pela política de performance. E só 19% conversam com seus superiores sobre seus objetivos pessoais. Nesse cenário, não parece uma tarefa tão difícil sair na frente na análise de desempenho.
A nova análise de desempenho não gera apenas um relatório para tomada de decisão. Ela envolve a equipe e é um grande pilar para manter a motivação dos profissionais. As pessoas trabalham cada vez mais em busca de um propósito por trás das ações rotineiras. Todos querem crescer, desenvolver suas habilidades e fazer o que fazem de melhor todos os dias. A análise contribui para que ninguém fique parado e sinta a satisfação de construir uma boa carreira. Vamos repensar a avaliação dos funcionários juntos? Reunimos aqui quatro diretrizes básicas:
1. Estabeleça expectativas claras
Quando todos estão na mesma página, é possível minimizar frustrações, seja de gerentes insatisfeitos com os resultados, quanto colaboradores desmotivados. Segundo a pesquisa da Gallup, mais da metade dos entrevistados não sabiam qual era a real expectativa de seus superiores em relação ao seu rendimento no trabalho. Esse limbo é altamente prejudicial para o nível de engajamento e consequentemente para o desempenho dos profissionais.
A análise deve acontecer em um ambiente em que todos saibam o que é esperado e quais as prioridades de trabalho. Assim fica mais fácil superar expectativas. Vale relembrar este artigo, em que mostramos como o People Analytcs pode fazer a diferença na avaliação do desempenho da sua empresa. E adivinhe só: o primeiro passo é definir os resultados esperados.
2. Não seja chefe. Seja Treinador
Bons funcionários querem evoluir, aprender, crescer. Esqueça a análise de desempenho como uma cobrança e pense nela como uma forma prática de evolução individual e coletiva. É assim que você pode envolver sua equipe e alcançar alto índice de engajamento
Já falamos aqui no blog sobre como é produtivo gerar a “mentalidade de crescimento” para uma ótima gestão de desempenho. E neste artigo sobre gestão por competência, você confere como conhecer melhor cada um. Assim, é possível criar oportunidades para revelar e explorar todas as habilidades da equipe.
Uma dica fundamental aqui é conhecer os princípios do coaching. Ou seja, a prática de desenvolvimento pessoal e profissional contínuo, cujo objetivo é o de ajudar coachees, ou comandados, a atingirem seus potenciais internos. Este artigo sobre líder coach tem dicas imperdíveis sobre a metodologia.
3. Faça uma avaliação dinâmica
Quando os gestores da Deloitte Services LP de Nova York decidiram repensar seus sistema de análise de desempenho, eles tomaram um susto, segundo este artigo da HBR. No processo foi identificado que eram gastos mais de 2 milhões de horas por ano na avaliação dos profissionais. Uma infinidade de tempo dedicado a parâmetros e definição de notas, ranqueamento, conversas sobre o que os gerentes achavam de suas equipes e debates com foco no passado e não no futuro.
E pior, depois de gastar tanto tempo nas avaliações, não era difícil de concluir que elas não poderiam servir para tomada de decisão alguma. Isso porque havia discrepância de notas e opiniões, quando analisada uma qualidade subjetiva. Por exemplo, averiguar a capacidade de “pensamento estratégico” de um funcionário. No livro How People Evaluate Others in Organizations, Manuel London afirma que as avaliações revelam mais do avaliador do que do avaliado.
A saída que a Deloitte encontrou foi cortar feedbacks 360º (leia aqui sobre avaliação em 360 graus) e mudar para questões dirigidas aos líderes. Em vez de perguntar sobre o que eles pensam a respeito de cada funcionário, a análise ia direto ao ponto: quais deveriam ser as próximas ações em relação a determinado funcionário. Ele está pronto para uma promoção? Dado seu desempenho, você gostaria de mantê-lo na equipe? Todas as perguntas com foco no futuro. Essa postura pragmática evita lavar roupa suja do trabalho e inspira nos líderes diretos de grupos o lado treinador, um profissional que precisa escolher como utilizar da melhor forma seu elenco.
Uma ferramenta de avaliação 360 graus
Em muitos momentos acabamos por perder ótimos funcionários por falta de feedback. Por isso, uma boa avaliação 360 graus – as pessoas avaliam a si mesmas, os líderes, os times e a empresa – é fundamental no desenvolvimento profissional e no fortalecimento da relação entre gestor e equipe. Nós estamos testando um produto piloto, que vai simplificar o feedback entre as pessoas da sua equipe e da sua empresa. Teste e depois nos conte o que achou: https://try.constructiveapp.com/pt/
