Estive vendo nos últimos dias The Vietnam War, o documentário sobre a guerra no Vietnã feito pelo cineasta americano Ken Burns. É um trabalho monumental.
“O envolvimento americano no Vietnã começou em segredo. Ele terminou, 30 anos depois, em um fracasso testemunhado pelo mundo inteiro. Tudo começou em boa fé, por pessoas decentes, a partir de mal entendidos fatídicos, excesso de confiança americana e erros de cálculo da Guerra Fria”, inicia o narrador.
The Vietnam War se concentra nas decisões políticas, grandes batalhas, na experiência humana dos soldados dos dois lados e na reação de parte da população nos Estados Unidos contra o que parecia ser um banho de sangue moralmente dúbio e potencialmente inútil.
Mas é possível sentir uma corrente subterrânea percorrendo os 10 episódios de The Vietnam War. Emergindo aqui e ali à medida que Burns conta como o governo americano cometeu mal entendidos causados por excesso de confiança e erros de cálculo.
A guerra do Vietnã é também sobre tecnologia, e o que hoje se chama de Big Data.
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O homem e o método
Para entender como um approach baseado em dados afundou os Estados Unidos numa guerra que não podia ser vencida, mesmo tendo recursos aparentemente infinitos a seu favor, é preciso conhecer o homem que colocou a estratégia em prática: Robert McNamara, Secretário de Defesa dos Estados Unidos.
McNamara faz parte do grupo de profissionais jovens e brilhantes trazidos por Robert Kennedy, o primeiro presidente americano nascido no século XX, com a missão de renovar o governo.
O novo secretário era um pioneiro da então nascente disciplina de análise de sistemas. Isto é, o estudo de cada faceta de grandes organizações ou problemas, usando dados para encontrar soluções.
McNamara fez carreira na Ford e, mais importante para sua nova tarefa, serviu na Segunda Guerra Mundial como responsável pelo Escritório de Controle Estatístico do Exército americano.
Nesse período, Mcnamara cuidou de aspectos como o gerenciamento de inventário e a gestão da cadeia de logística. Questões tão fundamentais para ganhar uma guerra como soldados valentes e generais astutos.
Afinal, de nada adianta fazer o desembarque na Normandia se no dia seguinte, na semana seguinte e no mês seguinte o combustível, a comida e as balas necessárias para seguir avançando rumo a Berlim não estão lá.
Claro que o uso desse tipo de artes administrativas é tão velho como a guerra. Segundo nos conta Procópio, o melhor historiador bizantino do século VI, os soldados da Pérsia, antes de partirem para a guerra, costumavam depositar uma flecha cada um em cestos colocados na frente do rei.
No retorno, cada um deles pegava uma flecha de volta. Contando quantas flechas sobraram, era possível saber quantos soldados não haviam regressado da batalha.
O campo de batalha
No Vietnã, a participação militar americana visava manter a independência do Vietnã do Sul, que vinha lutando contra as guerrilhas comunistas, conhecidas como Vietcong, assim como o Exército regular do Vietnã do Norte.
Não havia uma linha de frente e, muitas vezes, não havia um inimigo. O Vietcong estava infiltrado por todo o país e atacava quando as condições eram propícias, para sumir de novo. O Exército do Vietnã do Norte dificilmente lutava em campo aberto.
A tática era atacar tão de perto que os americanos não pudessem usar artilharia e aviões, por medo de matar seus próprios soldados, perdendo assim o seu principal diferencial.
McNamara visou superar essa situação difícil por meio de dados. Uma centena de indicadores eram coletados e enviados para Washington, em base semanal, mensal, trimestral.
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O principal deles era a contagem de inimigos mortos em ação. O raciocínio era simples: se os soldados americanos matassem mais inimigos do que fossem mortos por eles, por uma grande margem de diferença, eventualmente o Vietnã do Norte não poderia repor forças e teria que se render, ou negociar uma saída pacífica.
O uso de tecnologia por parte dos americanos chegou a um nível muito mais sofisticado do que o simples processamento de dados colhidos manualmente. Um exemplo é a operação Igloo White, que poderia ser vista também como um case precoce de Internet das Coisas (IoT).
De 1967 até 1972, os aviões americanos jogaram 20 mil sensores equipados com baterias ao longo da chamada Trilha Ho Chi Min, um grande sistema de trilhas no meio da selva no Vietnã e no vizinho Laos pelo qual o Vietnã do Norte transportava homens e equipamentos para o Sul.
Os sensores, camuflados como pedaços de pedra ou madeira, podiam alimentar a paixão por dados de McNamara, a partir da detecção de som, calor corporal, urina e do tipo de tremor que um caminhão enorme causa.
A informação era captada por aviões sobrevoando a área e processada em um centro na Tailândia por máquinas IBM 360/65. Um computador de ponta na época, que introduziu conceitos que estão por aí até hoje como o byte de 8 bits.
Quando suficientes sinais vinham de algum ponto, bombardeiros eram despachados para atacar o local. Pela primeira vez, os pilotos estavam atacando não os alvos que eles viam, mas o que um computador indicava. O programa custou US$ 1 bilhão por ano, uma pequena fração do gasto americano na guerra.
“Todas as medidas quantitativas que nós temos mostram que estamos vencendo a guerra”, disse McNamara ao voltar de uma visita ao Vietnã em 1962. As análises apontavam que o conflito deveria estar encerrado em três ou quatro anos.
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No final das contas
A operação Igloo White é um resumo da participação americana no Vietnã. Ao longo da guerra, a força aérea bombardeou incessantemente a trilha Ho Chi Min e outros alvos, chegando a jogar em um pequeno país a mesma quantidade de bombas usadas durante toda a Segunda Guerra Mundial na Europa e no Japão.
No Pentágono, os especialistas do Exército acreditavam estar caminhando para a criação de uma “cúpula de vigilância tecnológica” com o uso de computação e comunicação em tempo real.
No entanto, no mundo real, os suprimentos, soldados e até tanques nunca deixaram de fluir para o sul. Quando uma parte da trilha era destruída, batalhões de mulheres enchiam os buracos com terra. O trânsito era desviado para outra parte da selva. Milhares morreram, mas o governo do Vietnã do Norte estava disposto a isso e muito mais.
Além disso, os sensores não podiam nunca ocupar a trilha inteira, de tal forma que a aviação americana acabava bombardeando os trechos nos quais tinha informação e não necessariamente onde havia as melhores oportunidades.
Com o tempo, os norte-vietnamitas aprenderam truques, como despejar urina e gravações de barulho de caminhões em certas áreas.
Os próprios pilotos americanos participam do autoengano, preenchendo relatórios com missões bem-sucedidas no papel, quando eles sabiam que haviam bombardeado o nada.
Não era só no ar que os dados não eram confiáveis. Em terra, os oficiais inflavam a contagem de corpos dos soldados inimigos para ficar bem na cadeia de comando. Ou, pior ainda, contavam civis mortos como combatentes.
Para bater as metas, muitas vezes, o Exército abriu fogo em condições duvidosas, causando a morte de pessoas indefesas.
A obsessão do alto comando por informação se converteu em alvo de galhofa. No final dos anos 60, já circulava uma piada dando conta de que, em 1967, os técnicos do Pentágono haviam alimentado um mainframe com toda a informação disponível no Vietnã. E perguntaram, quando, afinal, a vitória viria. “Os Estados Unidos já ganharam a guerra em 1965”, teria sido a resposta.
“Quando não é possível contar o que importa, você faz o que pode ser contado se tornar importante”, resume um militar americano no seu depoimento em The Vietnam War.
O mundo, seja durante uma guerra ou na vida normal, é muitas vezes confuso e intimidador. Dados, por outro lado, transmitem uma sensação de segurança.
Se a tendência de se aferrar ao que é visto como seguro não é contrabalanceada por outros fatores, é fácil entrar no que os americanos chamam de “slippery slope”. Uma cadeia de acontecimentos no qual uma coisa leva a outra e, no final, você está rolando barranco abaixo.
No começo, se mede o que pode ser facilmente medido, uma prática que não oferece risco e inclusive pode gerar benefícios. Depois, se ignora o que não pode ser corretamente medido, ou se atribui um valor arbitrário, o que pode ser o começo dos problemas.
Mais adiante, se presume que o que não pode ser medido não é importante. O que já é uma situação de risco. E, por último, se conclui que o que não pode ser medido não existe, o que é o caminho do desastre trilhado pelos americanos no Vietnã.
McNamara deixou o posto de secretário de defesa em 1968, para uma bem-sucedida carreira no Banco Mundial. Os Estados Unidos começaram a retirar gradativamente seus soldados em 1969, deixando o Vietnã do Sul sozinho. O Vietnã do Norte finalmente acabou a guerra em 1975.
O ex-secretário de Defesa viveu atormentado pelas suas decisões. Em 1995, admitiu publicamente em sua autobiografia que a guerra havia sido um erro. McNamara morreu em 2009.
Eventualmente, a tendência de tomar decisões baseadas somente em observações quantitativas veio a ser conhecido como “A falácia de McNamara“.
Muito mudou em termos de tecnologia desde então. A geração de informação é muito maior. Todos os livros já publicados no mundo são gerados a cada 10 minutos, ou algo parecido. Sensores são melhores, a capacidade computacional é maior: todo mundo carrega meia dúzia de IBMs 360/65 no bolso.
Só uma coisa é a mesma: nós. Que decisões tomadas hoje serão consideradas um erro em 40 anos?
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