“Mindset ágil tem muito a adicionar em matéria de comportamentos, valores e princípios” – Rodrigo Giaffredo

“Mindset ágil tem muito a adicionar em matéria de comportamentos, valores e princípios” – Rodrigo Giaffredo

Administrador de empresas pós-graduado em Finanças e Mercado Financeiro Brasileiro pela FGV-SP, Rodrigo Giaffredo mudou de vida em 2006 e se tornou entusiasta de Design Thinking, Storytelling e Agile. Atualmente, é Líder de Transformação Agile no Centro de Tecnologia da IBM para a América Latina, é professor do Centro de Inovação e Criatividade da ESPM, colunista e palestrante.

Com visão de inovação e paixão pela mentalidade ágil, Giaffredo ensina times a desenvolver e entregar melhores produtos e serviços, além de pensar com empatia nos clientes que vão consumir suas criações. E pode ajudar gestores a entender como usar Design Thinking, Storytelling e Metodologia Ágil em suas empresas.

A conversa com Rodrigo Giaffredo faz parte da série “Meu Trabalho”, de entrevistas exclusivas para o blog do Runrun.it

1. Conte um pouco sobre o que você faz hoje na IBM?

Minha responsabilidade é auxiliar a comunidade técnica da região (milhares de profissionais ultra qualificados) a aplicar o mindset e consolidar a cultura de agilidade em seu escopo de trabalho, que vai da pré-venda até a sustentação em alguns casos. Formo os times, distribuo o trabalho, meço o que importa e, em paralelo, formo os coaches que apoiarão a continuidade dos trabalhos. Além disso, fomento ações de desenvolvimento em parceria com a Academia de Tecnologia da IBM, que na América Latina é representada pelo grupo de voluntários conhecido como TLC – IBM Technology Leadership Council, do qual sou membro desde 2017.

2. Como foi sua transição de carreira para as áreas de design thinking, storytelling e agile?

Comecei a trabalhar cedo, mais por necessidade do que para seguir o meu sonho. Minha filha nasceu quando eu tinha 23 anos, e eu conhecia profissionais formados em administração de empresas se dando bem com “análises avançadas de demonstrações financeiras”. Então, eu entrei no “boom da controladoria” em 2001.

Em 2006, eu conheci um web designer que me apresentou a filosofia do foco na experiência do usuário. Design Thinking e Storytelling entraram na minha vida nessa época. Em 2009, comecei a trabalhar na IBM com consultoria estratégica em finanças. Fiquei três anos, até que recebi um convite para um projeto para a América Latina. Em 2014, tive a oportunidade de liderar meu primeiro grande projeto usando o conceito “Design Thinking & Storytelling & Agile”, numa iniciativa conjunta com o RH, e ganhei credibilidade. E não parei mais. Como a empresa sabe que gosto de estudar, me deu oportunidade de aprender Agile na própria IBM, na IBM Agile Academy.

Virei heavy user desse conceito e o Centro de Tecnologia da Informação foi a primeira organização que se reestruturou e adotou a cultura de agilidade dentro da Big Blue (apelido da IBM). Sinto que faço parte da história da companhia por ter participado desse momento de transformação relevante.

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3. Com quantas equipes e clientes você trabalha normalmente?

Por motivos de confidencialidade, não posso divulgar números de funcionários da empresa, mas atualmente meu escopo de atuação abrange milhares de profissionais em sete países da América Latina.

4. Quais os principais desafios na sua função?

O principal deles é a adição dos valores ágeis à cultura organizacional já estabelecida na empresa. Ela é extremamente valiosa, e nos trouxe até aqui, mas é consenso entre a liderança que o mindset ágil tem muito a adicionar em matéria de comportamentos, valores e princípios. Adicionalmente, a dispersão geográfica é um desafio importante com o qual tenho que lidar diariamente.

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5. Como é seu ambiente de trabalho?

Eu trabalho num open space enorme no bairro da Vila Olímpia, onde fica o head quarter da empresa na região. Todos, inclusive os diretores e vice-presidentes, compartilham o mesmo ambiente, não temos “mesa fixa”, e buscamos interagir com nossos times presencialmente, sempre que possível. Por isso mesmo, usamos bastante quadro branco, pincel atômico, post-it e café (muito café, aliás). Com os times remotos, uso WebEx para videoconferências, além de ferramentas para compartilhamento e visualização do trabalho.

6. O que você faz para aumentar a sua produtividade?

Durmo bem, acordo cedo para praticar atividades físicas (nada de pensar ao sair da cama), viajo todo final de semana para algum lugar decidido em cima da hora, saio bastante com minha família e prefiro conversas presenciais. Evito reuniões longas, a não ser que sejam retrospectivas ou planejamentos. Evito reclamações também, foco em soluções. Uso pouquíssimo e-mail e tenho hora marcada pra usar as redes sociais. Como alimentos que me fazem bem, evito industrializados.

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7. Uma cultura agile começa por qual ponto da gestão?

Certamente pela liderança da organização. Um dos principais aspectos a serem considerados, quando a gente quer consolidar de verdade uma cultura de agilidade nas organizações, é fazer o que se fala. Não dá para exigir que os times se inter-relacionem com confiança, respeito, abertura, coragem, empatia e, por outro lado, agir de forma desconfiada, desrespeitosa, excessivamente controlada, punindo o erro e se distanciando das equipes.

Além disso, é papel da liderança inspirar propósito, o que em ambientes ágeis significa comunicar a estratégia em todos os níveis, desde o mais alto na hierarquia, até onde o trabalho é efetivamente executado. É o que costumo chamar de clareza de objetivo.


“Ágil é uma forma de trabalhar, e não um escape pontual”


8. Você acredita que as empresas conseguem aplicar metodologias ágeis em seus projetos?

Acredito que sim, mas acho essa decisão equivocada. Uma das principais iniciativas que tomo quando movimento transformações ágeis é mostrar para as equipes e para os líderes que ágil é uma forma de trabalhar, e não um escape pontual. O ideal é que todo o trabalho dos times (seja projetos, seja operações rotineiras) seja executado de forma iterativa, planejada em ciclos curtos, e com momentos de reflexão sobre o que foi bem e o que precisa ser corrigido, não somente em relação ao que está sendo entregue, mas também na forma como o time se relacionou durante aquele período curto de trabalho.

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9. Como implementar essa cultura quando a empresa ainda não tem esse mindset?

Começo sempre a partir da consolidação dos valores e princípios propostos no Manifesto Ágil, que aliás na minha visão é o principal documento em matéria de consolidação da cultura necessária para que, em seguida, as certificações façam sentido. Os princípios são três: clareza de objetivo, iterações com aprendizagem e correção de curso, visando aprendizado e empoderamento dos times para o fomento da inovação. Já os valores são cinco: confiança, respeito, abertura, coragem e empatia.

Enquanto esses pilares não estiverem claros tanto para os times quanto para os líderes, as metodologias e as práticas correm o sério risco de serem consideradas apenas como “mais uma moda”, ou pior, “trabalho extra”, já que de fato as pessoas não abandonarão o modus-operandi anterior, apenas assumirão – por mandato – o novo.

10. O que são as métricas ágeis e quais podemos usar para otimizar o fluxo de trabalho?

Métricas em ambientes ágeis servem como termômetro para a “pergunta de ouro” que as equipes passam a fazer, obstinadamente: como posso melhorar? Na minha visão, devemos medir somente o que importa de fato, ou seja, aquilo que efetivamente contribuirá para que o time trabalhe melhor entre si e faça entregas melhores para seus clientes internos e externos. Neste sentido, considero importante medir quanto trabalho conseguimos entregar em cada iteração, como está o humor do time, como está o nível de satisfação dos clientes e quantos experimentos fizemos ao longo do ciclo curto de trabalho.

Em times de operações tais como por exemplo RH e finanças, acho importante também medir desperdícios e tempos de espera decorrentes de processos complexos ou fluxos de aprovação com muitos níveis. Mas, no final das contas, o importante mesmo é o que fazemos com o resultado das métricas e, novamente, eles sempre devem nos ajudar a responder a pergunta de ouro.


“A “pergunta de ouro” que as equipes passam a fazer, obstinadamente, é: como posso melhorar?”


11. Como observar o impacto das métricas ágeis nos resultados da empresa?

Prefiro utilizar a gestão à vista das métricas, para que o time possa refletir sobre os resultados delas. Aliás, esse é um ponto importante. Elas não estão lá para que alguém de fora os monitore, castigue ou exija mudanças. Elas servem sim ao próprio time, para que juntos reflitam sobre o que elas lhes dizem. O time então deve decidir quais ações corretivas deve tomar para melhorar os resultados e, tão importante quanto, compartilhar os êxitos e as descobertas em torno das métricas ótimas com as demais equipes, para que através do compartilhamento de conhecimento, todos cresçam.

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12. Você fala sobre transformações, inovação, trabalha com tecnologia…como se manter atualizado e estar na vanguarda desse movimento?

Minha melhor estratégia é estar no meio dos times. Eu literalmente participo dos principais rituais de reflexão promovidos por eles – retrospectivas (em que se discute sucessos e fracassos das iterações), showcases (em que se apresentam os resultados do trabalho executado), planejamentos.

É dentro dessas reuniões que surgem os desafios a serem transpostos e, somente a partir daí, eu busco na literatura, ou na minha própria rede de conhecidos, alguma informação que possa nos ajudar a experimentar saídas. Gosto muito também de ler as publicações do World Economic Forum e do MIT.

13. Você também é professor de inovação e criatividade. Como você trabalha o trio Design Thinking, Storytelling e Agile com os estudantes?

A principal virtude que os métodos ágeis em geral entregam aos alunos é o senso de que, a partir do uso dessas metodologias, eles passam a ser capazes de aprender qualquer coisa. Saber traduzir problemas complexos em histórias simples, empatizar com as “vítimas” da situação, colaborar para buscar as saídas, elaborar pequenos experimentos que comprovem que estamos no caminho certo, e executar esses experimentos de forma iterativa e incremental, são o que costumo chamar de “blend matador”. Literalmente qualquer problema humano pode ser avaliado por esse prisma.

14. Como lidar com esse fluxo constante de informações? O que você considera fundamental para equilibrar sua vida profissional e pessoal?

Tenho alguns hábitos. Em janeiro e julho, tiro 10 dias de férias e me desconecto totalmente de qualquer canal digital. Periodicamente, entro em contato com a natureza (no máximo a cada duas semanas). Só leio sobre temas que me parecem construtivos, o mesmo vale para opiniões, livros, pessoas. Sou totalmente focado em construir, rejeito tudo que tenha aparência destrutiva. Passo muito tempo com a minha família, conversando mesmo, passeando a pé. Tudo isso me faz muito bem e recarrega minhas energias. Tenho muita disciplina também com os horários de estudo e de interação nas redes sociais. E nunca, em hipótese alguma, começo o dia com atividades intelectuais. Sempre atividades físicas, uma boa conversa em família, para só então começar a raciocinar de forma estruturada em torno do que quer que seja.


“Vejo criatividade e comportamentos como curiosidade, engajamento, coragem, como os diferenciais dos profissionais que continuarão relevantes”.


15. O que mudou na sua rotina de trabalho nos últimos 5 anos? Quais os impactos da tecnologia?

Nos últimos 5 anos, minha rotina de trabalho virou do avesso. Saí da consultoria, de dentro dos clientes literalmente, onde aplicava frameworks para revisão de processos – adicionando minha expertise da indústria financeira – e vim para dentro da empresa, para entender como ela funcionava e como eu poderia trabalhar para a transformação do nosso jeito de fazer as coisas. Hoje meus clientes são meus colegas, e o meu foco é aumentar a produtividade de cada um para que a experiência dos nossos clientes conosco seja a melhor, em todos os aspectos.

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16. Nos próximos 5 anos, como você enxerga o futuro e a evolução do trabalho, as mudanças no ambiente, a automação, a força do pensamento criativo e da inovação?

Eu vejo uma sociedade mais empática, interessada em boas experiências de consumo – e não somente em bons produtos. Eu vejo empregos sendo reinventados por causa das facilidades que as novas tecnologias trarão para quase todo o trabalho que conhecemos hoje, principalmente por causa do aumento da nossa capacidade cognitiva através de capacidades computacionais. E vejo criatividade e alguns comportamentos específicos, tais como curiosidade, engajamento em comunidades, coragem e desejo de celebração, como os grandes diferenciais dos profissionais que continuarão relevantes em todas as áreas e indústrias.

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Metologia Ágil na gestão do trabalho

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