Formado em direito pela PUC-SP, Diego Barreto iniciou sua carreira no meio jurídico junto a equipes financeiras. Mas logo acabou migrando em definitivo para a área de finanças e fez um MBA na IMD Business School. Passou por empresas como AES Brasil e Suzano Papel e Celulose e, atualmente, é CFO (Chief Financial Officer) da Ingresso Rápido, plataforma de venda de ingressos e gestão de eventos.
Possui experiência com levantamento de capital, fusões e aquisições e, hoje, é responsável pelo desenvolvimento estratégico, financeiro e de negócios. Também se tornou mentor de startups nos programas da Endeavor e da Oracle para ajudar os empreendedores no crescimento de suas empresas.
A conversa com Diego Barreto faz parte da série “Meu Trabalho”, de entrevistas exclusivas para o blog do Runrun.it.
1. Conte um pouco sobre a sua trajetória e como você foi para a área financeira?
Tive ao longo da minha carreira no mundo jurídico uma exposição muito grande a trabalhos que envolviam times financeiros. Eu trabalhei fazendo IPOs (Ofertas Públicas Iniciais de Ações), abertura de capital, entre outros. Um dos clientes para quem eu trabalhava na época, a Mattos Filho Advogados, se interessou pelo desempenho que tive na abertura de capital da empresa dele e acabou me convidando para o desafio. Então, a experiência que eu levei para o trabalho que tenho hoje foi diferente do que a média das pessoas. Uma experiência de negociação, de estruturação e de formatação.
2. Quais os principais desafios da sua função?
Conseguir fazer algo diferente. E por uma questão muito simples. É muito fácil ir à prateleira dos bancos e buscar produtos financeiros que já estão lá. Todo mundo tem acesso a eles. Às vezes, você faz alguma coisa que está lá pronta, soa inteligente e importante, mas no fundo não é. Isso é commodity. Então, o meu principal desafio é conseguir criar novos produtos financeiros e novas lógicas financeiras.
3. Como é o seu ambiente de trabalho? O que considera importante para produzir bem?
A Ingresso Rápido é uma empresa aberta, disposta ao conflito, à discussão e à mudança. E essencialmente o que eu mais preciso para produzir é gente disposta a discutir. Porque, se o meu maior desafio é criar, sem discussão eu volto para a prateleira dos bancos e seus produtos financeiros.
“O que eu mais preciso para produzir é gente disposta a discutir.”
4. Quais foram as principais mudanças em sua rotina e fluxo de trabalho nos últimos cinco anos?
O principal impacto foi a tecnologia. Comecei num mundo em que não existia smartphone. Isso impactou pesadamente na eficiência. Comecei num mundo em que não existia um fluxo de informações muito grande. Isso impactou pesadamente na forma como eu tenho acesso a informações para compor meus raciocínios. Comecei num mundo em que o banco era um serviço isolado. Hoje, está integrado em plataformas de ERP (Sistema de Gestão Empresarial), o que permite ser muito mais eficiente. Comecei num mundo em que se tinha pouco acesso ao mercado externo e hoje isso está muito mais integrado. A tecnologia me permitiu ter muito mais eficiência e conseguir de fato focar no que era diferente.
“Comecei num mundo em que não existia smartphone. Isso impactou pesadamente na eficiência.”
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5. Como fazer o controle da eficiência na operação da empresa?
Esta discussão está muito ligada à geração de valor. Observar a criação de novos produtos e serviços que têm um impacto direto na percepção de valor que eu gero no meu cliente. Então, é muito importante aqui não focar em receita, em lucratividade, porque você pode ter uma boa receita e um bom lucro com um produto que está à beira de desaparecer. Focar na geração de valor é assim que a gente olha para a eficiência. Trata-se da eficiência na contínua geração de produtos e serviços com alta vantagem competitiva.
“Como é possível essa empresa abrir capital e levantar dinheiro, se ela dá prejuízo. É porque essa empresa está construindo valor.”
6. E a gestão da lucratividade do seu negócio?
No Brasil, a lucratividade é algo cada vez mais relativo. Para as empresas da economia tradicional, é lucro líquido. Para as empresas da nova economia, é conseguir criar uma vantagem competitiva que, no futuro, vai te permitir ter um patamar de lucratividade muito maior dos que as empresas tradicionais hoje. Os executivos brasileiros ainda não têm essa cabeça e, quando olham as empresas americanas que queimam caixa e dão prejuízo, eles pensam ‘como é possível essa empresa abrir capital, levantar dinheiro, se ela dá prejuízo’. É porque essa empresa está construindo valor, construindo uma vantagem competitiva que vai colocá-la num patamar que, daqui a pouco, permite ter resultados muito mais expressivos do que ela tem hoje.
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7. Quais as suas dicas para o desenvolvimento de negócios?
É fundamental entender um negócio sob a ótica da vantagem competitiva. Se você não cria um negócio que tem um ativo tangível e intangível (Os ativos tangíveis são propriedades físicas da empresa, como imóveis, máquinas e produtos; os ativos intangíveis são bens associados à empresa, como a percepção de marca, patentes e tecnologia) de difícil replicação pelo seu concorrente, você provavelmente não conseguirá ter uma boa lucratividade. E, em algum momento, vai morrer, porque vai viver em uma guerra de preço. Então, a dica é olhar para a criação de vantagem competitiva. Simplesmente fazer o que já foi feito ou fazer algo que não tem valor perceptível para o seu cliente, é apenas criar pequenos incrementos que, de fato, não fazem com que você esteja desenvolvendo um negócio de forma correta e eficiente.
“A estratégia está muito mais ligada à construção contínua do que planejar o período de três a cinco anos.”
8. Como alinhar as estratégias do seu negócio para conseguir melhores resultados?
Ter um entendimento de que a estratégia está muito mais ligada à construção contínua de planos táticos, do que simplesmente planejar a estratégia num período de três a cinco anos. O mundo hoje muda muito. O nível de volatilidade na economia, na sociedade, no mundo dos negócios, na tecnologia, é muito grande. Se você não tiver capacidade de ajustar sua estratégia numa frequência muito alta, provavelmente não terá condição de competir num mundo onde, cada vez mais, há empresas novas sendo criadas e alcançando um nível capaz de competir contra você.
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9. O que você enxerga como as novas demandas do mercado de trabalho?
Hoje, elas são muito mais complexas do que no passado. Estamos à beira de ver uma completa eliminação dos processos que não geram valor, são repetitivos, e que não têm um nível de intelectualidade ou de sofisticação colocado em execução. É uma dificuldade que vai atingir muitas pessoas com baixo nível de investimento na educação, mas em especial um problema social que os estados vão ter muita dificuldade de lidar.
10. Como você faz a gestão de pessoas e o recrutamento de talentos?
Para mim, é tudo baseado em comportamento. Você precisa se comportar bem e incentivar o bom comportamento. Parto da premissa que capaz cognitivamente e psicologicamente todos são, então é o comportamento que define a forma como você usa essa capacidade. Meu recrutamento é muito baseado na análise comportamental da história do indivíduo.
“Meu recrutamento é baseado na análise comportamental.”
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11. E entre essas habilidades de comportamento, que tipo de característica você procura?
O ponto é buscar as soft skills. Elas estão muito ligadas ao comportamento sob a ótica de realização e de construção. Ou seja, não é que eu esteja procurando um pessoa com capacidade de negociação, ou algum atributo acima da média. Na realidade, são pessoas que tenham uma capacidade de realizar, de engajar, de ir do começo ao fim em projetos e na sua vida. Então, se você se dispõe a organizar um campeonato de futebol na sua cidade, consegue convencer cinco escolas, arranjar um patrocinador para comprar o troféu, e fazer os pais liberarem os filhos para jogar aos sábados, isso é um super projeto, uma super realização. Isso é soft skill para mim.
“[Soft skills são ligadas a] pessoas que tenham uma capacidade de realizar, de engajar, de ir do começo ao fim em projetos e na sua vida.”
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12. Que métodos você utiliza para engajar a sua equipe?
A forma de motivar e engajar a equipe é extremamente baseada em descentralização. Na minha opinião, a melhor forma de fazer isso é deixar um desafio na mão de uma pessoa e celebrar a realização desse desafio. É assim que historicamente o ser humano se motiva a continuar andando.
“A melhor forma de engajar é deixar um desafio na mão da pessoa.”
13. Quais indicadores de performance que você utiliza?
Nós fazemos todo ano um trabalho de revisão do posicionamento estratégico, assim como uma releitura dos nossos pontos fortes ou fracos, que me levam ou não a ter vantagem competitiva. A partir disso, defino ações para fortalecer meus pontos fortes e eliminar meus pontos fracos. Então, procuro indicadores que consigam tangibilizar isso. E anualmente fazemos a revisão, o que me leva a ações e formas de mensurar diferentes todos os anos.
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13. Você utiliza uma gestão baseada em dados?
Os dados são tudo. É o que permite deixar o feeling de lado, o preconceito de lado, a ancoragem do lado, e fazer um processo muito mais justo. A utilização de dados é algo constante no nosso dia a dia.
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14. Como se deu seu envolvimento com a mentoria de startups? Qual o seu papel no processo?
Foi uma relação construída de ambos os lados. Comecei a me aproximar muito de startups para ajudá-las de alguma forma com a bagagem que eu trago de grandes organizações. E elas se abriram automaticamente para permitir isso. Com o tempo, depois de atuar junto a algumas startups, a Endeavor ficou sabendo e me fez um convite para participar. Depois, a Oracle também. Então, foi uma questão de doação. Doei meu tempo, porque eu gosto e isso me faz bem. Eu ganho muito também entendendo o que acontece nesses novos modelos.
A minha função é ajudar o modelo de negócios pivotar, provocar os empreendedores para que eles possam refletir sobre decisões e ajustar o processo decisório. O papel do mentor é ajudar a chegar a essas respostas.
“Minha função é provocar os empreendedores para refletir sobre as decisões.”
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15. Como você se vê profissionalmente em cinco anos?
Como um executivo totalmente capaz de compreender a inovação tecnológica que acontece no dia a dia. Se hoje você não é capaz de fazer isso, você não consegue fazer um deployment (do inglês, significa instalar uma aplicação de maneira simples e eficiente). Essa é minha grande preocupação hoje: conseguir me antenar, ter capacidade de absorver novas tecnologias, e raciocinar os impactos que ela pode ter no meu negócio.
“Quem sabe usar uma ferramenta de gestão, consegue ter muito mais eficiência.”
16. O que você considera fundamental para equilibrar sua vida profissional e pessoal?
O fundamental é a tecnologia. Quem sabe usar um smartphone de forma correta, consegue se deslocar com menos trânsito e ter mais tempo na vida pessoal. Quem sabe usar uma ferramenta de gestão, consegue ter muito mais eficiência e logo gastar tempo de forma eficiente no trabalho. A tecnologia está disponível e as empresas precisam enxergá-la como uma forma de melhorar o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.
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17. Que conselhos você daria ao seu ‘eu’ de 10 anos atrás?
Seria: ‘Entenda melhor a decisão de entrar numa faculdade’. Somos incentivados pelos nossos pais, que vieram de uma geração anterior e não tinham a vivência e a leitura do que acontece hoje no Brasil. Nossos pais foram criados e educados num país de alta inflação, alta concentração na economia, poucas empresas oferecendo empregos de alto valor agregado, e muita concentração geográfica. Então, o nível de risco era muito alto e a tendência natural era tomar decisões pouco arriscadas, como por exemplo prestar concurso público ou fazer direito, medicina e engenharia. Não existe nenhum problema com essas opções, mas o ponto é que não são só elas. Precisamos formatar melhor as decisões para encontrar uma plataforma de arranque profissional logo na faculdade, e não depois de cinco anos da decisão que você tomou.
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